“Văn hóa là điều cuối cùng còn đọng lại sau khi tất cả mọi thứ đã biến mất” – Và vì sao bệnh viện không thể thiếu văn hóa chất lượng

Thời gian qua, sau dịch Covid-19, tôi có dịp đi KTĐG CLBV ở nhiều bệnh viện. Có những nơi nhìn vào hồ sơ thấy “đủ thứ”: kế hoạch, quy trình, biểu mẫu, báo cáo, minh chứng dày. Nhưng bước ra khỏi phòng họp, đi xuống khoa phòng, hỏi vài nhân viên trực, quan sát vài ca làm việc thường nhật… tôi lại thấy một thực tế khác: chất lượng trên giấy có thể đầy, nhưng chất lượng trong đời sống tổ chức thì mỏng.

Ngược lại, có những bệnh viện không phô trương. Hồ sơ không phải lúc nào cũng “đẹp”. Nhưng cách người ta làm việc, cách người ta nói về an toàn người bệnh, cách xử lý sự cố, cách lãnh đạo phản ứng trước sai sót… lại cho thấy một thứ bền bỉ hơn nhiều: văn hóa.

Và một thực tế rất buồn và nếu lần đầu tiếp cận sẽ thấy rất "kỳ cục" đó là khi thay đổi giám đốc, nhiều bệnh viện gần như bị "mất hết" thành quả của giám đốc tiền nhiệm. Nhiều bệnh viện chỉ vì lãnh đạo bệnh viện thay đổi mà phong trào QLCL đi xuống. Thấp hơn là cấp khoa phòng cũng gặp tình huống tương tự, chúng ta có thể gặp nhiều hơn. Nhưng khi thấy đủ nhiều thì cá nhân tôi nhận thấy rằng điều này gần như là chắc chắn, là tất yếu khi mà bệnh viện trước đó đã không đánh giá văn hóa chất lượng đủ tầm quan trọng!

Cũng từ những trải nghiệm đó, khi tôi tiếp cận bất cứ hệ thống nào, hoạt động nào, câu hỏi đầu tiên là tạo lên văn hóa điều đó như thế nào.

Có một câu định nghĩa về văn hóa mà càng đi nhiều tôi càng thấy đúng, đặc biệt đúng với bệnh viện:

“Văn hóa là điều cuối cùng còn đọng lại sau khi tất cả mọi thứ đã biến mất.”

Trong bệnh viện, “mọi thứ” có thể biến mất rất nhanh: chiến dịch kết thúc, dự án dừng, phần mềm thay, hồ sơ thất lạc, lãnh đạo về hưu, trưởng khoa luân chuyển, nhân sự chủ chốt nghỉ việc. Vậy điều gì còn đọng lại?
Nếu còn đọng lại cách nghĩ đúng về chất lượng, thói quen làm đúng, và phản xạ ưu tiên an toàn người bệnh… thì đó là văn hóa chất lượng.

1. Nếu chất lượng chỉ là “hệ thống”, nó dễ mất theo người; nếu là “văn hóa”, nó ở lại với tổ chức

Chúng ta thường nói “xây dựng hệ thống quản lý chất lượng”: tiêu chuẩn, quy trình, audit, KPI, báo cáo sự cố, cải tiến… Tất cả rất cần. Nhưng hệ thống chỉ là khung. Khi khung phụ thuộc quá nhiều vào một số người “gánh”, thì khi họ rời vị trí, khung sẽ méo hoặc sụp.

Văn hóa chất lượng khác ở chỗ: nó là phản xạ tập thể.

• Không cần nhắc, người ta vẫn rửa tay đúng thời điểm.

• Không cần kêu gọi, người ta vẫn báo cáo near-miss vì coi đó là bảo vệ người bệnh và bảo vệ đồng nghiệp.

• Không cần “phát động”, người ta vẫn xem checklist là bình thường như đeo găng, như đeo khẩu trang.

Hệ thống trả lời câu hỏi: “Có quy định không?”
Văn hóa trả lời câu hỏi: “Trong thực tế, người ta có làm như vậy không, và vì sao họ làm?”

Nếu phải nén lại thành một câu:
Văn hóa chất lượng là lúc chất lượng không còn là việc của “Phòng QLCL”, mà là bản năng nghề nghiệp của cả bệnh viện.

2. “Điều cuối cùng còn đọng lại” trong bệnh viện là gì? Hãy nhìn vào khoảnh khắc không ai quan sát

Nếu cần một cách kiểm định nhanh văn hóa chất lượng, hãy quan sát những khoảnh khắc không ai quan sát:

Ví dụ 1: Báo cáo sự cố – khi không có “điểm thi”

• Bệnh viện A: khi có đoàn kiểm tra, báo cáo sự cố tăng vọt; hết đợt, giảm về gần 0.

• Bệnh viện B: số báo cáo sự cố đều đặn quanh năm, nhiều near-miss, phân tích nguyên nhân có chiều sâu, có phản hồi về khoa phòng.

Bệnh viện B có thể “xấu hồ sơ” hơn trên cảm giác ban đầu (vì nhiều sự cố), nhưng về văn hóa, họ đang mạnh hơn: họ dám nhìn thẳng vào rủi ro.

Ví dụ 2: Tuân thủ quy trình trong ca đông – khi áp lực là thật

Trong giờ cao điểm, bạn thấy:

• Có nơi bỏ qua bước xác nhận danh tính vì “quen rồi”.

• Có nơi vẫn dừng lại 10 giây để “đọc – đối chiếu – xác nhận”.

10 giây ấy không phải là kỹ thuật. Đó là văn hóa: ưu tiên an toàn ngay cả khi bận rộn.

Ví dụ 3: “Checklist có làm không?” không quan trọng bằng “Checklist được tin không?”

Nhiều nơi checklist tồn tại như một thủ tục: ký cho xong.
Nơi có văn hóa chất lượng, checklist tồn tại như một cơ chế bảo vệ:

• ekip dùng checklist để đồng bộ thông tin,

• junior được phép nhắc senior,

• mọi người tôn trọng quy trình vì tin rằng nó bảo vệ người bệnh và cả ekip.

Đó chính là “điều còn đọng lại” khi mọi chiến dịch đã qua: niềm tin và thói quen đúng.

3. Văn hóa chất lượng là “di sản” của lãnh đạo bệnh viện – thứ vượt khỏi nhiệm kỳ

Trong quản trị bệnh viện, nhiệm kỳ lãnh đạo là hữu hạn. Nhưng bệnh viện là tổ chức sống lâu hơn mọi nhiệm kỳ. Vì vậy, đóng góp lớn nhất của lãnh đạo bệnh viện không chỉ là xây thêm một khu nhà, mua thêm thiết bị, hay đạt thêm một chứng nhận. Mà là để lại một nền văn hóa.

Nếu dùng đúng câu tiêu đề: khi “tất cả mọi thứ biến mất” – tức là:

• người lãnh đạo về hưu,

• trưởng khoa phòng đổi,

• chương trình cải tiến thay,

• ưu tiên chiến lược đổi theo giai đoạn,

…thì điều còn đọng lại phải là:

• tư duy “an toàn là nền”,

• thái độ “sự cố là để học”,

• nguyên tắc “không đổ lỗi – truy nguyên hệ thống”,

• thói quen “làm đúng ngay từ đầu”.

Một bệnh viện nghiêm túc với QLCL, lãnh đạo bệnh viện có tầm nhìn và tâm huyết, gần như chắc chắn sẽ đi đến kết luận: muốn bền vững phải làm văn hóa chất lượng. Vì đó là cách duy nhất để “di sản chất lượng” không tan theo thời gian.

4. Vì sao “kế hoạch xây dựng văn hóa chất lượng” không gấp gáp, nhưng bắt buộc?

Văn hóa không thể “ban hành” như một quy chế. Nó hình thành từ 4 tầng, tầng dưới quyết định tầng trên:

1. Niềm tin chung: “Chất lượng để làm gì?”

2. Giá trị chung: “Ở đây coi trọng điều gì nhất?”

3. Chuẩn mực hành vi: “Trong tình huống X, mọi người thường làm gì?”

4. Cơ chế duy trì: khen – chê, thưởng – phạt, đào tạo, phản hồi, truyền thông, quản trị rủi ro…

Kế hoạch văn hóa chất lượng không gấp gáp vì cần thời gian để:

• niềm tin chuyển thành thói quen,

• thói quen thành chuẩn mực,

• chuẩn mực thành “phản xạ tổ chức”.

Nhưng nó bắt buộc vì nếu không có kế hoạch, văn hóa sẽ hình thành theo quán tính cũ, và quán tính trong bệnh viện thường là:

• ngại báo cáo sự cố vì sợ bị quy trách nhiệm,

• làm “cho qua” vì áp lực việc,

• nặng hình thức vì bị “chấm điểm”,

• cải tiến theo phong trào.

Kế hoạch văn hóa chất lượng thực chất là kế hoạch định hướng lại quán tính của tổ chức.

5. “Kế thừa – phát huy” vs “đập đi xây lại”: văn hóa chất lượng là cơ chế chống đứt gãy

Phát triển phải dựa trên nền tảng đã có. Một bệnh viện cứ mỗi lần đổi lãnh đạo là đổi chương trình, đổi ưu tiên, đổi cách làm, “đập đi xây lại”, thì tổ chức sẽ:

• mệt mỏi,

• hoài nghi,

• và học được một bài học rất nguy hiểm: làm gì rồi cũng qua, cứ chờ nhiệm kỳ sau.

Văn hóa chất lượng là cơ chế chống đứt gãy. Nó tạo ra “tính liên tục” ngay cả khi con người thay đổi:

• Chương trình có thể đổi tên, nhưng nguyên tắc an toàn không đổi.

• Quy trình có thể cập nhật, nhưng tư duy dựa trên rủi ro và bằng chứng không đổi.

• Người đứng đầu có thể khác, nhưng cách bệnh viện phản ứng với sai sót vẫn nhất quán.

Nếu tổ chức đạt được điều đó, thì cải tiến trở thành dòng chảy, không phải các “đợt sóng”.

6. Liên hệ B4.4 (tiểu mục 11): vì sao lãnh đạo kế thừa từ nội bộ giúp giữ “điều còn đọng lại”

Tiêu chí B4.4 tiểu mục 11 là rất trúng. Nếu hiểu văn hóa là “điều cuối cùng còn đọng lại”, thì chọn lãnh đạo từ nguồn quy hoạch nội bộ có một ý nghĩa sâu hơn “nhân sự”:

• Người từ nội bộ hiểu “điều gì đang còn đọng lại” trong bệnh viện: những giá trị thật sự đang vận hành.

• Họ biết lịch sử của các cải tiến: vì sao có quy trình này, vì sao bỏ quy trình kia, “nút thắt” nằm ở đâu.

• Họ dễ xây tiếp trên nền tảng cũ thay vì phá đi để làm theo “hệ” của mình.

Đúng như anh/chị nói: nhiều hoạt động có thể chưa hoàn hảo theo sách vở, nhưng lại phù hợp với tổ chức. Chỉ người ở trong tổ chức mới thấu hiểu vì sao nó tồn tại và phải nâng cấp như thế nào để không gây phản ứng ngược.

Nói cách khác: lãnh đạo kế thừa từ nội bộ có lợi thế lớn trong việc giữ văn hóa chất lượng không bị đứt.

7. Vậy “xây văn hóa chất lượng” cụ thể là làm gì?

Nhiều nơi nhầm văn hóa chất lượng = khẩu hiệu + truyền thông. Truyền thông cần, nhưng không đủ. Văn hóa chất lượng được “đóng cọc” bằng các cơ chế rất thực tế:

7.1. Tài liệu hệ thống quản lý (Quy trình - SOPPs)

• Chuẩn hóa trong SOPPs là vô cùng quan trọng để có thể duy trì, để có thể chuẩn hóa.

• Không có SOPPs thì bệnh viện không thể biết được văn hóa là cái gì khi mỗi người, mỗi bộ phận hiểu - làm theo một cách khác nhau.

7.2. Cơ chế phản hồi và học từ sai sót (Learning system)

• Mọi sự cố/near-miss đều có phản hồi, không để rơi vào im lặng.

• Phân tích nguyên nhân gốc hướng hệ thống (quy trình, giao tiếp, thiết kế công việc), tránh “bắt cá nhân”.

• Bài học được chuyển hóa thành thay đổi nhỏ nhưng cụ thể: sửa form, đổi layout, thêm bước double-check, nhắc bằng trực quan…

Khi không còn đoàn kiểm tra, cơ chế này vẫn chạy, vì nó đã thành thói quen tổ chức.

7.3. Vai trò “định chuẩn” của trưởng khoa phòng

Một bệnh viện không thể có văn hóa chất lượng nếu trưởng khoa phòng:

• chỉ quan tâm chuyên môn,

• coi chất lượng là “phòng QLCL làm”.

Trưởng khoa phòng chính là nơi “đóng dấu” văn hóa mỗi ngày:

• nhắc đúng lúc,

• chấn chỉnh đúng cách,

• bảo vệ nhân viên khi họ báo cáo rủi ro,

• và làm gương trong tuân thủ.

7.4. Chuẩn hóa đào tạo và hội nhập (Onboarding)

Nhân viên mới vào bệnh viện học gì đầu tiên?
Nếu học “cách né lỗi” thì văn hóa sẽ lệch.
Nếu học “cách làm đúng – cách báo cáo – cách xin hỗ trợ khi có rủi ro” thì văn hóa sẽ vững.

7.5. Trực quan hóa chất lượng (không phải để trang trí)

Chất lượng cần “nhìn thấy được”:

• bảng theo dõi sự cố/near-miss theo xu hướng,

• chỉ số tuân thủ rửa tay,

• thời gian chờ,

• lỗi hành chính phổ biến,

• cải tiến đã triển khai và tác động.

Nhưng quan trọng: trực quan để học và cải tiến, không phải để “đẹp” hay để “trình”.

Khi mọi thứ qua đi, bệnh viện còn lại điều gì?

Sau Covid-19, nhiều bệnh viện đã trải qua một giai đoạn thay đổi rất mạnh: áp lực, thiếu thốn, quá tải, và cả những bước nhảy lớn về tổ chức. Rất nhiều thứ rồi sẽ qua: dự án, chiến dịch, hồ sơ, thậm chí cả con người.

Nhưng nếu bệnh viện muốn phát triển bền vững, phải trả lời được câu hỏi:

Khi tất cả mọi thứ đã biến mất, điều gì còn đọng lại trong tổ chức này?

Nếu còn đọng lại:

• sự tôn trọng an toàn người bệnh,

• thói quen làm đúng,

• khả năng học từ sai sót,

• và tinh thần kế thừa – phát huy,

…thì bệnh viện đã có một thứ quý hơn mọi chứng nhận: văn hóa chất lượng.

Và đó là lý do tôi tin rằng: một bệnh viện nghiêm túc với quản lý chất lượng, lãnh đạo bệnh viện có tầm nhìn và tâm huyết, không thể không làm văn hóa chất lượng — vì đó chính là cách để di sản chất lượng “ở lại” với tổ chức, lâu hơn bất kỳ nhiệm kỳ nào.