Chương 4. Ý tưởng

     Trong những tình huống phức tạp, việc áp dụng danh mục kiểm tra trong ngành xây dựng cũng gặp nhiều khó khăn: đó là cách trao quyền hạn. Nhằm hạn chế rủi ro, hầu hết các nhà thầu đều có xu hướng tập trung quyền hạn và tự đưa ra các quyết định. Điển hình là trong các danh mục kiểm tra thể hiện rõ việc họ yêu cầu công nhân thực hiện công việc theo cách họ muốn. Danh mục kiểm tra đầu tiên trong ngành xây dựng mà tôi được thấy - bảng tiến độ thi công công trình treo trên bức tường bên phải trong phòng họp của chuyên viên dự án O’Sullivan - là một ví dụ. Nó giải thích các bước đến từng chi tiết nhỏ để công nhân thực hiện và cho biết họ cần phải làm gì, vào lúc nào nếu đó chỉ là những vấn đề đơn giản hàng ngày. Nói cách khác, các nhà thầu muốn đưa ra những nhiệm vụ mang tính bắt buộc. 
     Nhưng danh mục kiểm tra ở trên bức tường bên trái lại thể hiện một quan điểm khác về quyền hạn, và về cách sử dụng nó khi gặp những vấn đề nảy sinh - ví dụ như họ phải làm gì khi sự cố xảy ra trong quá trình thi công tầng thứ mười bốn của tòa tháp đang thi công, mà sự cố này rất bất thường và có thể gây nguy hiểm cho mọi người. Theo quan điểm này, bạn sẽ mở rộng quyền quyết định bằng cách tạo điều kiện để mọi người cùng đưa ra quyết định, dựa vào kinh nghiệm và chuyên môn của họ. Bạn muốn họ sẽ thảo luận với nhau và có trách nhiệm với quyết định mà họ đưa ra sau cuộc thảo luận ấy. Đây chính là điều mà danh mục kiểm tra này đem lại.  
     Cách này thể hiện được tính dân chủ, và O’Sullivan còn cho rằng ngày nay nó đã trở thành cách tối ưu nhất, ngay cả đối với việc giám sát trong ngành xây dựng. Chính vì thế, các giám sát viên không kiểm tra lại những tính toán về áp lực gió, cũng không quyết định các mối nối của một  tòa nhà cần phải hàn hay bắt bù-lông. Bởi vì muốn xác định kết cấu một tòa nhà cao tầng như Russia Wharf hay chái nhà mới của bệnh viện nơi tôi làm việc có được xây dựng đúng quy cách và  đảm bảo an toàn khi sử dụng hay không, cần rất nhiều kiến thức khác nhau và liên quan đến nhiều lĩnh vực, mà điều đó rất khó có thể hội đủ ở một giám sát viên. Vì thế, bên cạnh việc giám sát quá trình thi công tại công trình, giám sát viên còn nhờ các chủ thầu cùng kiểm tra công việc tại công trường, sau đó họ yêu cầu các chủ thầu ký biên bản xác nhận rằng việc thi công đã được thực hiện đúng theo bản vẽ. Điều đó có nghĩa là, các giám sát viên đang phân tán quyền hạn và trách nhiệm của mình. 
     O’Sullivan cho rằng: “Như thế sẽ tốt hơn rất nhiều. Vì nếu cứ phải tự làm tất cả, các giám sát viên sẽ gặp nhiều khó khăn. Nhưng nếu có người cùng tham gia, quyết định họ đưa ra sẽ chính xác hơn. Đó là cách chúng tôi đang làm”. Theo tôi, những nhà lãnh đạo cũng nhận thấy rằng nếu họ không phân tán quyền hạn, họ sẽ thất bại. Hãy cùng xem những gì đã diễn ra khi cơn bão Katrina tấn công thành phố News Orleans, bạn sẽ thấy rất rõ điều đó. 
     6h sáng, ngày 29 tháng 8 năm 2005, bão Katrina đổ bộ vào đất liền vùng Plaquemines  Parish của thành phố New Orleans. Theo dự báo, cơn bão sẽ ít ảnh hưởng đến thành phố, điều đó khiến mọi người rất an tâm, nhưng thực tế cho thấy tình hình đã diễn biến vô cùng phức tạp. Các cột angten bị gãy, toàn bộ đường dây điện thoại bị đứt, điện bị cắt khiến cho các kênh thông tin liên lạc bị tê liệt. Chiều hôm đó, các con đê bảo vệ thành phố bị phá vỡ, cả New Orleans tràn ngập trong nước. Những hình ảnh khủng khiếp ấy được chiếu trên truyền hình, nhưng ông Michael Brown - Giám đốc Cơ quan Điều hành Khẩn cấp Liên bang (FEMA) - vẫn xem như không có chuyện gì xảy ra, và tại một cuộc họp báo trong ngày, ông còn đánh giá diễn biến của cơn bão vẫn trong tầm kiểm soát. 
     Cơ quan FEMA lúc ấy dựa vào thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng thực tế chỉ có duy nhất một nhân viên đặc vụ đang có mặt tại New Orleans. Anh này sử dụng chiếc trực thăng của  lực lượng Tuần duyên Mỹ bay vòng quanh thành phố vào buổi chiều hôm ấy. Sau đó, anh ấy đã gửi báo cáo khẩn cấp bằng thư điện tử - đường liên lạc duy nhất ở đây - về FEMA. Trong báo cáo, anh  viết: “Nước lũ tràn về khắp nơi, rất nhiều người bị nước cuốn trôi, hàng trăm người mắc kẹt trên các mái nhà cần tiếp viện khẩn cấp”. Nhưng các quan chức cao cấp của chính phủ lại không sử dụng thư điện tử. Và theo như tiết lộ tại một phiên điều trần diễn ra ở Thượng viện, họ đã không hay biết về nội dung bức thư mãi đến ngày hôm sau. 
     Sau đó, 80% thành phố bị ngập trong nước, 20.000 người đã phải lánh nạn tại sân vận động có mái che Superdome của New Orleans, 20.000 người khác đang tập trung ở Trung tâm Hội nghị Ernest N. Morial, khoảng hơn 5.000 người tụ tập trên cầu vượt nằm trên đại lộ số 10, một số người khác chưa được các đội cứu hộ đến cứu và hầu như họ chỉ mang theo quần áo. Các bệnh viện bị cúp điện và trong tình trạng rất tồi tệ. Khi mọi người thiếu nước và thức ăn, nạn cướp bóc bắt đầu hoành hành: thành phố rơi vào tình trạng hỗn loạn. 
     Rất nhiều quan chức địa phương và các tổ chức tự nguyện đã cố gắng liên lạc với chính quyền để thông báo về việc cần trợ giúp khẩn cấp, nhưng họ lại không thể liên lạc được với ai. Cuối cùng, khi đã gọi được điện thoại thì người ở đầu dây bên kia lại bảo họ chờ, và chính phủ sẽ cung cấp tất cả những gì mà họ yêu cầu. Hệ thống tổ chức kiểu ra lệnh và cách điều hành theo phương pháp truyền thống đã nhanh chóng trở nên lỗi thời. Có rất nhiều quyết định cần phải được  đưa ra, nhưng họ lại có quá ít thông tin để biết chính xác nơi nào cần tiếp viện và ở đó đang cần  cái gì nhất. 
     Tuy nhiên, các quan chức lại không muốn từ bỏ kiểu tổ chức truyền thống đó. Trong  những ngày ấy, khi diễn biến của cơn bão đang trở nên phức tạp hơn, họ lại ngồi tranh luận xem ai có quyền điều phối nguồn viện trợ và ai sẽ đưa ra quyết định. Chính quyền Liên bang không trao lại quyền cho chính quyền bang. Còn chính quyền bang cũng không trao lại cho chính quyền địa  phương. Và đặc biệt, tất cả họ đều không muốn giao nó cho khối kinh tế tư nhân. 
     Tình trạng hỗn loạn của thành phố, và sự tranh giành quyền lực của bộ máy tổ chức đã gây ra những hậu quả thật khủng khiếp. Chính quyền đã ngăn không cho những chiếc xe tải tiếp tế nước và thực phẩm vào vùng đang có bão, vì những điều này không nằm trong kế hoạch của họ. Khi hàng ngàn người đang bị mắc kẹt và cần phải sơ tán kịp thời, thì việc sử dụng xe buýt cũng không được thực hiện, đơn giản chỉ vì Bộ Giao thông Vận tải không nhận được yêu cầu chính thức nào cho việc này. Trong khi đó, hai trăm chiếc xe buýt đang nằm chờ ở vùng đất cao hơn gần đấy. 
     Đây không còn là sự thiếu đồng cảm giữa các quan chức cấp cao với nhau nữa, mà do họ không hiểu được khi đối mặt với những tình huống phức tạp như thế này, quyền quyết định nên được phân chia ra, càng cụ thể càng tốt. Trong khi mọi người đang chờ được cứu trợ khẩn cấp, thì bản thân các quan chức lại không thể đưa ra một giải pháp nào khả thi để cứu họ. 
     Sau này, khi được yêu cầu giải thích nguyên nhân dẫn đến hậu quả thảm khốc của cơn bão Katrina, Thư ký Bộ An ninh Nội địa Mỹ, ông Michael Chertoff, lý giải do đây là một “thảm họa”,  một “siêu bão”, một sự việc “vượt ra ngoài dự đoán và không thể lường trước được”. Nhưng giải thích này không thỏa đáng, vì đây chỉ đơn giản là một tình huống cấp bách. Và nếu rơi vào tình  huống này, chúng ta phải có cách xử lý khác với kiểu mà chính quyền ở đây đã sử dụng. 
     Điều kỳ lạ là, trong số các tổ chức tham gia cứu trợ thì Wal-Mart - tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới - đã thành công khi xử lý tình huống phức tạp này. Và cách xử lý ấy đã được đưa vào giảng dạy tại trường Quản lý Kennedy của Đại học Harvard. Ngay sau khi được nghe báo cáo tóm tắt diễn  biến tình hình do cơn bão gây ra, ông Lee Scott - Giám đốc Điều hành của Wal-Mart - đã đưa ra ý  kiến kết luận tại cuộc họp với ban quản trị cao cấp rằng: “Công ty sẽ hành động theo cấp độ của thảm họa. Có thể rất nhiều người trong số các bạn sẽ phải đưa ra những quyết định trên cả quyền hạn mà mình được giao. Nhưng tùy vào tình hình cụ thể và thông tin mà các bạn có, hãy đưa ra những quyết định tốt nhất, và trên hết, hãy làm tất cả những điều mà các bạn cho là đúng nhất”. 
     Sau này, một trong số những người có mặt tại cuộc họp ấy nhớ lại: “Đúng là ông ấy đã nói như thế”. Ý kiến kết luận đó được thông báo đến các cửa hàng, và nó đã tạo ra không khí hào hứng cho mọi nhân viên. Ngay lập tức, Wal-Mart cho đóng cửa 126 cửa hàng vì những thiệt hại và tình trạng cúp điện. 20.000 nhân viên của họ cùng người thân được sơ tán đến nơi an toàn. Mọi hoạt động lúc này của họ là tập trung cứu người. Trong 48 tiếng đồng hồ, hơn một nửa các cửa hàng bị bão tàn phá đã hoạt động trở lại. Tuy nhiên, theo lời một nhân viên tại vùng bão, từ những thông tin nội bộ trong các nhân viên Wal-Mart, họ biết về những thiệt hại do cơn bão gây ra cho vùng dân cư trong thành phố, và điều đó đã tác động sâu sắc đến họ. Vì vậy, thay vì tiếp tục mở cửa hàng, các nhân viên của Wal-Mart chuyển sang giúp đỡ những người gặp nạn. 
     Với những quyền hạn của mình, các nhà quản lý ở các cửa hàng bán lẻ của Wal-Mart bắt đầu phân phát giấy vệ sinh, nước uống và sữa bột dành cho trẻ em đến người dân. Trong khi FEMA chưa tìm ra cách để trưng thu hàng tiếp tế, thì các nhà quản lý Wal-Mart đã kịp thời đưa ra hình thức mua bán mới, phù hợp với tình hình lúc ấy bằng việc họ đã cho người dân mua thiếu chỉ với một tờ giấy ghi nợ sơ sài. Họ đã cung cấp thực phẩm, túi ngủ, vật dụng tắm rửa, và cả các dụng cụ giúp giải thoát như rìu, dây thừng, giày ủng. Trợ lý cho một quản lý cửa hàng mà trước đó bị tàn phá bởi cơn sóng bão cao khoảng 10m đã lái chiếc xe ủi đất đi quanh kho hàng và chuyển lên xe bất  cứ thứ gì cô ấy gom được, rồi đem phân phát ở những nơi tập trung đông người. Ngay khi một bệnh viện trong vùng cho biết họ đang thiếu thuốc, cô liền trở lại và xông vào cửa hàng thuốc để lấy thuốc. Hành động này đã được ban quản trị cấp cao của công ty biểu dương. 
     Lãnh đạo cấp cao của Wal-Mart đã tập trung vào việc hoạch định mục tiêu, đánh giá tình hình và giữ liên lạc thường xuyên với các nhân viên đang hoạt động ở ngoài hiện trường cùng với các cơ quan chính quyền khi có thể. Nói một cách khác, trong tình huống này, họ không đưa ra quyết định cứng nhắc nào. Vì tình hình rất khó dự đoán và thay đổi liên tục. Họ chỉ đảm bảo rằng mọi người phải cùng nhau phối hợp. Đội cứu trợ khẩn cấp của Wal-Mart còn có sự tham gia của một thành viên Hội Chữ Thập Đỏ, trong khi chính quyền Liên bang lại từ chối tham gia theo lời mời của Wal-Mart. Đội cứu trợ này còn mở một đường dây điện thoại nóng cho nhân viên, ban đầu chỉ có 8 điện thoại viên, sau đó nhanh chóng tăng lên 80 người để có thể giúp xử lý khối lượng công  việc khổng lồ của họ. 
    Dọc theo hành trình, nhóm đã phát hiện ra rằng, với các mục tiêu chung là làm những gì có thể để giúp đỡ và phối hợp với nhau. Trong quá trình làm việc, đội cứu trợ khẩn cấp nhận thấy nhân viên của Wal-Mart đã đưa ra nhiều giải pháp rất sáng tạo. Họ đã dựng tạm ba cửa hàng thuốc di động trong thành phố và lên kế hoạch phát thuốc miễn phí tại tất cả các cửa hàng khác của họ cho người dân đang di tản có nhu cầu bức thiết, ngay cả khi không có toa thuốc. Họ miễn phí việc chuyển séc lương thành tiền mặt và miễn phí cho cả những séc khác*. Họ còn dựng tạm các phòng khám nhằm chích ngừa vắc-xin để chống bệnh tật do bão lũ gây ra. Đặc biệt, chỉ trong vòng hai ngày kể từ khi cơn bão đổ bộ vào thành phố, bộ phận hậu cần của công ty đã tìm cách đưa được những chiếc xe chở thực phẩm, nước uống và thiết bị cứu hộ vượt chướng ngại vật đi vào các khu vực đang đói khát. Họ tiếp tế nước uống, thực phẩm cho những người tị nạn và cho cả lực lượng Vệ binh Quốc gia một ngày trước khi chính phủ có thể tiếp cận được. Kết quả là Wal-Mart đã đưa được 2.498 chuyến xe chở hàng viện trợ khẩn cấp và trao tặng hàng hóa với tổng giá trị lên đến 3.5 triệu đô-la đến những khu vực mà cư dân đang lánh nạn cũng như các trung tâm chỉ huy.  

(*Thông thường, tại các cửa hàng bán lẻ của Wal-Mart có quầy đổi từ séc sang tiền mặt. Người đổi sẽ phải tốn một khoản phí, ví dụ, họ phải trả 3 đô-la nếu đổi từ 1.000 đô-la trở xuống, và 6 đô-la nếu đổi dưới 5.000 đô-la).

    Ông Aaron Broussard, một quan chức cấp cao của vùng Jefferson Parish, trong một lần trả lời phỏng vấn đã nói rằng: “Nếu chính phủ Mỹ có những hành động như của Wal-Mart, chúng ta đã không rơi vào cuộc khủng hoảng tồi tệ đến như thế”. 
    Nhưng nhiều người lại hiểu nhầm ngụ ý của câu chuyện kể trên. Một số người hiểu rằng điều đó chứng tỏ khối kinh tế tư nhân xử lý tình huống phức tạp hiệu quả hơn khối nhà nước. Thật  ra, không phải thế. Vì nếu so với Wal-Mart, đúng là có nhiều công ty lớn ở New Orleans đã không được trang bị đầy đủ để ứng phó với các tình huống khẩn cấp. Kể cả những công ty dịch vụ công ích, họ đã rất khó khăn trong việc phục hồi các đường dây điện và điện thoại, cho đến những công  ty dầu khí đã dự trữ rất ít dầu thô cho nhà máy lọc dầu của họ nhằm dự phòng trong những trường  hợp khẩn cấp. Thực tế, chính quyền nhà nước cũng có những thành công nhất định. Trong những ngày đầu của thảm họa, lính cứu hỏa và cảnh sát địa phương, dù không được trang bị đầy đủ, cũng đã thành công trong việc kêu gọi sự hợp tác của các vận động viên thể thao bang Louisiana với những chiếc thuyền có đáy bằng để cùng thực hiện việc cứu trợ. Nhờ đó mà 62.000 người đã được cứu khi họ bị nước cuốn trôi, hay bị kẹt trên mái của những căn nhà bị ngập trong nước lũ. 
    Bài học kinh nghiệm rút ra ở đây là khi gặp phải tình huống quá phức tạp - vượt ra khỏi khả năng xử lý của một cá nhân và không ai có thể dự báo được điều gì sẽ xảy ra - nếu người nắm quyền cứ cố ra chỉ thị cho từng hành động cụ thể thì chắc chắn họ sẽ thất bại. Mọi người cần thời gian để thích nghi với hoàn cảnh và hành động. Nhưng nếu hành động theo từng cá nhân riêng lẻ, họ cũng không thể thành công, mà có thể còn gây thêm rắc rối. Thay vào đó, họ cần phải phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu chung, dù điều này nghe có vẻ mâu thuẫn giữa quyền tự do hành động và nhiệm vụ phải hợp tác. 
    Nhưng đây chính là điều mà những người làm trong ngành xây dựng đã hiểu ra. Đặc biệt, họ đã hệ thống hóa chúng thành những danh mục kiểm tra đơn giản. Họ biến việc quản lý một tình huống phức tạp trở thành một công việc dễ dàng. 
    Để làm được điều đó, đòi hỏi sự cân bằng giữa các yếu tố: quyền tự do và quy tắc trong công việc, tay nghề của mỗi cá nhân và quy trình làm việc, năng lực của mỗi cá nhân và khả năng của tập thể. Để danh mục kiểm tra có thể giúp cân bằng giữa các yếu tố đó, họ đã tạo ra hai bộ danh mục riêng biệt và gần như trái ngược nhau. Một bộ danh mục kiểm tra nhằm đảm bảo những bước đơn giản, nhưng quan trọng phải đảm bảo được thực hiện và không bị bỏ sót. Một bộ khác, nhằm đảm bảo mọi người phải cùng nhau bàn bạc, phối hợp và có trách nhiệm với quyết định họ đưa ra nhưng đồng thời mỗi cá nhân đều có quyền kiểm soát tình hình và tự xử lý trước những tình huống bất ngờ theo cách tốt nhất mà họ biết. 
    Qua quan sát những gì đã xảy ra trong cơn bão Katrina cũng như hoạt động của các nhà thầu xây dựng, tôi rút ra được một nguyên lý: khi gặp phải những tình huống phức tạp, danh mục kiểm tra không chỉ hỗ trợ mà còn rất cần thiết để giúp thành công.Thông qua các danh mục kiểm tra, chúng ta sẽ tập hợp được những ý kiến đánh giá vô cùng quý báu. 
    Sau khi nhận ra nguyên lý ấy, tôi bắt đầu thấy danh mục kiểm tra có mặt ở khắp nơi, trên tay cả những ông bầu bóng đá và ca nhạc. Trong lúc nghe đài, tôi được biết David Lee Roth - người chơi nhạc rock của ban nhạc Van Helan - nổi tiếng với yêu cầu rằng hợp đồng biểu diễn của ban nhạc này luôn có một điều khoản: các ông bầu ca nhạc phải chuẩn bị một bát kẹo M&M ở hậu  trường sân khấu trong suốt buổi biễu diễn nhưng không được để những viên kẹo màu nâu, nếu  không ngay lập tức buổi biểu diễn sẽ bị hủy và ông bầu đó phải đền bù toàn bộ số tiền cho ban nhạc. Một lần, ban nhạc này đã kiên quyết hủy bỏ buổi biểu diễn ở Colorado khi Roth - thành viên ban nhạc - phát hiện có vài viên kẹo M&M màu nâu trong phòng thay đồ. Thực ra, đây không phải  là một ví dụ về những đòi hỏi kỳ quặc thông thường của giới nổi tiếng, mà đó là một cách để họ kiểm soát tình hình. 
    Sau này, trong cuốn hồi ký “Crazy from the Heat” của mình, Roth đã lý giải việc đó rằng: “Van Halen là ban nhạc đầu tiên có nhiều chương trình biểu diễn lớn trong thế giới âm nhạc. Dụng cụ biểu diễn của chúng tôi chứa đầy trong chín chiếc xe tải lớn với mười tám bánh, còn các ban nhạc khác chỉ cần tối đa ba chiếc xe tải nhỏ là đủ. Với khối lượng thiết bị, dụng cụ biểu diễn như vậy, rất nhiều lỗi kỹ thuật có thể xảy ra như: xà nhà yếu không chịu nổi sức nặng của các thiết bị, sàn diễn bị thấm nước, hay không thể đưa các dụng cụ biểu diễn đi qua cửa ra vào. Bản phụ lục hợp  đồng của chúng tôi nhìn giống như Những Trang Vàng của Trung Quốc vậy, vì chương trình dàn dựng cần nhiều dụng cụ và nhiều người tham gia”. Như vậy, việc đưa điều khoản quy định không có viên kẹo M&M màu nâu vào giữa phần phụ lục sẽ giúp họ kiểm tra xem các ông bầu đã đọc kỹ bản hợp đồng hay chưa.  
    Roth còn viết: “Khi tôi đi sau cánh gà, nếu thấy có viên kẹo M&M màu nâu, chúng tôi sẽ cho kiểm tra lại toàn bộ chương trình, và khi ấy đảm bảo ít nhất bạn cũng sẽ phát hiện ra một lỗi hay một vấn đề nào đó”. Có thể thấy đây không phải là chuyện nhỏ. Vì nếu có bất kỳ một lỗi nào, tính mạng của con người có thể bị đe dọa. Và tại buổi biểu diễn ở Colorado, ban nhạc đã phát hiện những người tổ chức địa phương đã không đọc kỹ điều khoản về trọng lượng quy định, và có thể sân khấu sẽ bị đổ xuống gây nguy hiểm cho tính mạng của nhiều người. Họ đã chọn cách xử lý là huỷ bỏ buổi biểu diễn. 
    Đọc đến đây tôi liền thốt lên: “Vậy đích thị David Lee Roth đã xây dựng một danh mục kiểm tra!”. 
    Thêm một bằng chứng nữa giúp tôi đưa ra khẳng định chắc chắn về sự cần thiết của một danh mục kiểm tra. Đó là từ câu chuyện của Jody Adams, người đầu bếp, và cô cũng chính là chủ nhà hàng Rialto, một trong những nhà hàng rất nổi tiếng mà tôi ưu thích ở Boston. Vào những năm đầu thập niên 90, tạp chí Ẩm thực và Rượu Vang xếp cô vào danh sách một trong mười đầu bếp mới xuất sắc nhất của Mỹ. Vào năm 1997, cô đã nhận được danh hiệu Đầu Bếp Xuất Sắc Nhất do tổ chức James Beard Foundation trao tặng, một giải thưởng tầm cỡ như giải Oscar trong lĩnh vực điện ảnh. Nhà hàng Rialto thường được nhắc đến trong danh sách “Những địa chỉ ẩm thực hàng đầu”, và mới đây nhất, tạp chí Esquire gọi nó là “Nhà hàng đặc trưng của ẩm thực Ý”. 
    Điều đặc biệt là cô đã tự học nấu ăn. Khi còn là sinh viên ngành nhân chủng học tại Đại học Brown, chưa bao giờ Adams tham gia một lớp học nấu ăn nào. “Nhưng tôi thích việc nấu nướng”. - Cô nói. Sau đó, cô xin vào làm việc cho các nhà hàng, rồi tự học từ cách băm hành cho đến tạo ra  hương vị riêng cho các món ăn. 
    Tuy nhiên, trong nhiều năm làm việc ở các nhà hàng, tay nghề nấu ăn của cô lại không cải thiện được chút nào, và điều đó dễ làm người ta nản chí. Tôi rất tò mò muốn biết làm thế nào mà cô  đã vượt qua được điều đó. Hơn nữa, tôi biết các cửa hàng thức ăn nhanh Burger Kings và Taco Bells hoạt động như thế nào, bởi họ sử dụng dây chuyền chế biến thức ăn theo phương thức Taylor*. Trong khi đó ở những nhà hàng lớn như của Adams, thức ăn phải thay đổi thường xuyên,  mùi vị phải độc đáo. Họ phải chế biến được những món lạ, và ngon để phục vụ cho khoảng ba trăm khách mỗi đêm. Tôi nghĩ, không biết họ đã làm điều đó như thế nào? Và tôi đã rất hạnh phúc khi được Adams mời ghé thăm nhà hàng của cô ấy.     
(*Phương thức Taylor là phương thức quản lý dựa trên quá trình phân tích tổng hợp các quy trình công việc nhằm nâng  cao năng suất lao động. Cha đẻ của lý thuyết này là Frederick Winslow Taylor (1856-1915), một kỹ sư cơ khí người Mỹ).
    Vào một buổi tối thứ sáu, tôi được ngồi trên chiếc ghế đẩu trong nhà bếp dài và hẹp của nhà  hàng Rialto để quan sát, giữa sự hối hả, tiếng gọi nhau í ới, với một bên là cái vỉ nướng đang cháy, một bên là cái chảo rán dầu đang sôi. Trong 5 giờ đồng hồ, Adams và nhân viên của cô phải phục  vụ khoảng 150 thực khách. Đêm ấy, nhà hàng phục vụ thực khách với thực đơn: món súp cà chua  nướng với hành tỏi phi; bánh bao trộn nước mực nhồi cá tuyết muối mặn trải trên một lớp bông hoa bí chấm nước sốt tôm hùm; cá biển xám xanh nướng chấm nước sốt bắp, cà chua và tiêu ngâm dấm;  vịt ướp tương đậu nành, giấm sẫm màu của Ý, mù tạt, lá hương thảo và tỏi đem nướng nhỏ lửa; và hơn ba mươi món ngon ăn khác. 
    Ngồi quan sát, tôi thấy họ rất thành thạo với công việc của mình. Một nửa nhân viên nhà hàng đã qua trường lớp học nấu ăn. Họ đều có trên mười năm kinh nghiệm trong nghề. Mỗi người  phụ trách một món đặc sản riêng như: người phụ trách món bánh, món nướng, món chiên, món tráng miệng, bếp phó rồi đến cả nhân viên hầm rượu, tất cả làm việc rất chuyên nghiệp. Tôi không thể học được sự khéo léo, thuần thục mà họ đang thể hiện. Dù tôi là một bác sĩ phẫu thuật, họ vẫn không cho tôi đến gần mấy con dao. Jay, đầu bếp phụ trách món mì, chỉ cho tôi xem cách hâm nóng bơ, vừa làm anh vừa hướng dẫn tôi cách luộc mì gnocchi * sao cho vừa chín. Adams còn cho tôi xem một nhúm muối thì khoảng chừng nào. 

(*Một loại mì của Ý làm từ khoai tây. Có loại chỉ làm bằng khoai tây và bột mì, có loại còn cho thêm trứng). 

    Mọi người thường chúc mừng nhau khi tìm ra được một kỹ thuật hay công thức chế biến mới. Các đầu bếp trở thành người nổi tiếng vì ngày nay các sáng tạo độc đáo của họ thường được giới thiệu trên truyền hình. Nhưng những gì tôi thấy ở đây chỉ là quy trình làm việc - không nổi tiếng và cũng chẳng được chiếu trên truyền hình - đã giúp mọi người trong nhà bếp phối hợp ăn ý  với nhau. Hơn nữa, mọi người phải tuân thủ theo đúng các quy trình được đưa ra. 
    Công thức là một danh mục kiểm tra cơ bản nhất nếu muốn chế biến bất kỳ món ăn nào. Họ viết công thức chế biến ra giấy, ép chúng vào bao nhựa trong, và treo đúng nơi đã quy định. Adams yêu cầu tất cả các nhân viên phải sử dụng chúng. Bản thân Adams cũng rất chú trọng việc này, và cô ấy đã khảng định: “Thực hiện theo công thức là rất cần thiết để đảm bảo chất lượng món ăn khi nào cũng giữ được sự đồng nhất”. 
    Bên cạnh các công thức món ăn, trên bảng thông báo còn có một bản ghi chú: “Các Lưu ý tại Nhà Bếp”. Theo Adams, đó là những thông báo về tình hình thực phẩm đang có trong nhà hàng mà các nhân viên phải biết. Nhìn lên bảng thông báo, tôi thấy tin mới nhất được ghi vào lúc 12:50 đêm hôm trước: “Các món rán, cần cho thêm các loại thảo dược, thêm tỏi…thêm rượu pân*, Chú ý các sợi râu bắp! Trộn hột bắp trong dĩa hình ô-van, chứ không phải hình vuông! Các món nấm phải thêm hẹ tây, tỏi và rượu vang đỏ Sicily. Yêu cầu thực hiện theo đúng công thức!”. 

(*Rượu pân là loại rượu mạnh được pha với nước nóng, đường, sữa, chanh và gia vị)

    “Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân viên cũng làm đúng như vậy. Khi đã thực hiện thuần thục một món nào đó, bạn sẽ không cần đến công thức, và lúc này sai sót sẽ xảy ra”. - Adams nói. 
    Công thức cũng không cần phải y như nhau. Tôi thấy tất cả các công thức đều được ghi chú ở bên lề, bởi chúng đã được các nhân viên sửa đổi ít nhiều trong quá trình chế biến. 
    Chẳng hạn, hiện nay nhà hàng đang phục vụ thực khách món ăn mới là tôm hùm sốt rượu cô-nhắc, nước luộc cá ăn cùng con trai nhỏ và xúc xích cay. Đây là những món đặc biệt do Adams học được từ đầu bếp nổi tiếng nước Mỹ - bà Julia Child. Tuy nhiên, trước khi đưa vào thực đơn, cô đã cùng nhân viên nhà hàng làm đi làm lại nhiều lần, và Adams phát hiện ra những điều bất ổn trong cách chế biến. Theo công thức cô học được, thịt tôm hùm được tách ra và đem áp chảo với dầu ô-liu, nhưng thực tế khi chế biến lúc thì thịt tôm chín quá, lúc thì chưa chín tới. Mặt khác, nhà hàng chỉ chế biến nước sốt khi có khách gọi món, mà phải mất từ tám đến mười phút mới chế biến xong nước sốt, như thế thực khách sẽ phải chờ rất lâu mới được thưởng thức món ăn. 
    Để thực khách không phải chờ lâu, đồng thời thịt tôm chín đều như nhau trong các lần chế biến, Adams và hai đầu bếp của nhà hàng đã quyết định thay đổi một chút trong công thức chế biến. Họ làm nước sốt và luộc sơ tôm hùm trước, sau khi làm nhiều lần, kết quả là đã có món tôm hùm rất ngon. Thế là họ sửa đổi lại công thức. 
    Không chỉ lập ra danh mục kiểm tra quá trình chế biến của các đầu bếp trong nhà hàng,  Adams còn lập danh mục kiểm tra dành riêng cho mỗi thực khách. Khi khách gọi món, các món ăn sẽ được lưu trên máy tính và in ra trên một tờ giấy rồi chuyển cho nhà bếp. Trên tờ giấy ghi tên các món ăn, số bàn, số thực khách, và một số yêu cầu đặc biệt (nếu có). Đối với thực khách đã đến ăn nhiều lần trước đó, nhà hàng sẽ lưu lại trên máy tính những lưu ý như: khách bị dị ứng với loại thực phẩm nào, khách thích ăn miếng thịt nướng ra sao, riêng đối với thực khách thân thiết thường xuyên đến ăn tại nhà hàng, đích thân Adams sẽ ra chào hỏi. Bếp phó là người phụ trách giám sát toàn bộ hoạt động trong nhà bếp sẽ có trách nhiệm đọc các yêu cầu món ăn khi nó được chuyển vào. Ví dụ: 
      “Làm nóng nấm. Làm nóng phô mai. Thêm “lobo”. Nấu kỹ miếng thịt, không dùng gluten, thêm một phần”. 
    “Làm nóng” có nghĩa là hãy nấu ngay đi. “Lobo” là tôm hùm. Miếng thịt cần nấu kỹ vì khách bị dị ứng với gluten. “Thêm” tức là khách gọi món thứ hai. Bếp phó sẽ đọc lại để chắc chắn người đầu bếp phụ trách món ăn đã nghe chính xác yêu cầu của khách. Sau đó, những người đầu bếp phụ trách món ăn sẽ lần lượt nhắc lại: 
     “Làm nóng nấm. Làm nóng phô mai”. - Một đầu bếp nói to. 
     “Thêm món tôm hùm”. - Đầu bếp hải sản trả lời. 
     “Nấu kỹ miếng thịt, không dùng gluten, thêm một phần”. - Đầu bếp món nướng đáp. 
    Tuy nhiên, cũng như trong ngành xây dựng, không phải cái gì cũng có thể lường trước được để quy thành một công thức nhất định. Adams biết điều đó, và cô đã đưa ra một danh mục kiểm tra nhằm đảm bảo mọi người cùng nhận diện sự cố và cùng thảo luận cách giải quyết. Khoảng năm giờ chiều, nửa tiếng trước khi nhà hàng mở cửa, mọi người tập trung trong nhà bếp để kiểm tra và thảo luận nhanh những vấn đề có thể phát sinh. Vào buổi tối hôm tôi có mặt ở đó, họ kiểm tra lại số lượng bàn ăn đã đặt trước, có hai thay đổi cần trao đổi, một nhân viên nhà hàng bị ốm phải nghỉ làm và bữa tiệc ngọt đặt trước với 16 khách dự tiệc đúng giờ cộng thêm 20 khách sẽ đến vào giữa bữa  tiệc. Tại cuộc trao đổi nhanh này, mọi người đều có quyền đưa ra ý kiến của mình và cùng bàn bạc kế hoạch thực hiện. 
    Điều đó cũng chưa đảm bảo chắc chắn mọi việc sẽ diển ra một cách thuận lợi. Vẫn có những sự việc bất ngờ xảy ra, có khi nó khiến khách hàng không hài lòng, như: bát súp bị nguội vì múc ra quá sớm, nước sốt cho món chim cút quá ít, thịt cá nướng quá khô... Vì thế, Adams hoặc bếp phó của mình sẽ kiểm tra các món ăn trước khi đưa ra cho khách thưởng thức. Họ phải đảm  bảo các món ăn vừa ngon miệng, vừa đẹp mắt, đúng với yêu cầu của thực khách, và họ có thể kiểm tra bằng cách ngửi, hoặc dùng một cái thìa sạch nếm thử.
    Lúc đó, tôi thấy khoảng 5% số món ăn được đưa ra rồi phải đem trở lại phía trong. Tôi nghe thấy người bếp phó nói với đầu bếp phụ trách món chiên: “Món mực ống cần chiên thêm một chút nữa cho đến khi nó có màu nâu vàng”. 
    Tôi được mời thử vài món như: món ô-liu chiên giòn, món trai nướng, món ngô đậu mùa hè và một đĩa xà-lách xanh của vùng. Tất cả đều ngon không sao tả được. Tôi ra về với cái bụng no căng, còn đầu óc cứ suy nghĩ mãi: nấu ăn là một nghệ thuật, đòi hỏi sự khéo léo và sáng tạo rất đặc trưng nhưng người ta vẫn có thể sử dụng danh mục kiểm tra. Và tôi nhận thấy, ở bất cứ đâu, nơi nào, và lĩnh vực gì, danh mục kiểm tra đều có ích. Và ngay cả ngành y của tôi cũng có thể áp dụng danh mục kiểm tra.