Ngày 30 tháng 10 năm 1935, tại Căn cứ không quân Wright ở thành phố Dayton, tiểu Ohio, không quân Mỹ tổ chức cuộc thi giữa những nhà sản xuất về việc cho ra đời loại máy bay ném bom tầm xa thế hệ mới. Nhưng người ta lại không nghĩ đây thực sự là một cuộc thi. Ngay từ đầu, chiếc máy bay làm bằng hợp kim aluminum sáng bóng kiểu 299 của hãng Boeing được đánh giá cao hơn hẳn các thiết kế của hai đối thủ cạnh tranh là Martin và Douglas. Chiếc máy bay này có khả năng chuyên chở gấp năm lần số lượng bom mà quân đội yêu cầu, ngoài ra nó còn bay nhanh hơn và xa gấp hai lần so với những chiếc máy bay chiến đấu hiện có trong quân đội Mỹ. Khi vừa thoáng nhận ra nó đang bay thử nghiệm qua thành phố Seattle, một nhà báo liền gọi đó là “pháo đài bay”, và cái tên ấy được sử dụng gắn liền với nó. Theo Phillip Meilinger - nhà sử học quân sự, cuộc thi này thực chất chỉ mang tính hình thức bởi quân đội Mỹ đã lên kế hoạch đặt mua của hãng Boeing ít nhất 65 chiếc.
Khi chiếc máy bay kiểu 299 chạy trên đường băng, đại diện không quân Mỹ và các nhà sản xuất cùng hồi hộp theo dõi. Trông nó thật đẹp và ấn tượng với sải cánh dài hơn 30m cùng bốn động cơ đặt thò ra ngoài cánh thay vì hai như vẫn thường thấy ở các kiểu khác. Chiếc máy bay kêu ầm ầm trên đường băng, nhẹ nhàng cất cánh và nhanh chóng lên cao đến hơn 100m. Nhưng ngay sau đó, máy bay dường như không thể kiểm soát và bắt đầu rơi, nó nghiêng cánh rồi đâm sầm xuống đất tạo ra một tiếng nổ to và bốc cháy. Hai trong số năm thành viên của đội bay tử nạn, kể cả viên phi công Major Ployer P.Hill.
Sau khi vào cuộc, ủy ban điều tra công bố nguyên nhân vụ nổ không phải do hỏng hóc động cơ mà xuất phát từ “lỗi của phi công”. Máy bay kiểu 299 được thiết kế phức tạp hơn nhiều so với các thế hệ trước. Nó đòi hỏi phi công phải điều khiển cùng lúc bốn động cơ, mỗi động cơ lại sử dụng hỗn hợp nhiên liệu khác nhau, cùng với đó là bộ phận hạ cánh, cánh phụ, bộ phận điều khiển cân bằng trọng tải, điều khiển cánh quạt được thay đổi tốc độ bằng thủy lực để máy bay ngóc lên hoặc chúc xuống, và còn nhiều tính năng khác nữa. Khi ấy, viên phi công Major Hill đã quên không mở khóa bộ phận điều khiển bánh lái độ cao và đuôi máy bay. Lập tức báo chí cho rằng thiết kế mới của Boeing có quá nhiều bộ phận, vì vậy mà nó trở nên cực kỳ phức tạp. Sau đó, không quân Mỹ đã thông báo sẽ chọn mua kiểu máy bay của hãng Douglas. Và khi đó Boeing đứng trước nguy cơ phá sản.
Tuy nhiên, quân đội Mỹ vẫn quyết định đặt mua vài chiếc kiểu 299 vì có người tin rằng nó có thể phục vụ tốt cho nhiệm vụ của không quân. Do đó, một số phi công chuyên lái máy bay thử nghiệm đã nhóm họp và cùng nhau xem xét nhằm đưa ra phương án tối ưu để thực hiện.
Và quyết định được họ đưa ra khá bất ngờ và thú vị. Họ không yêu cầu các phi công lái “pháo đài bay” phải trải qua khóa huấn luyện bay dài hơn bởi thật khó để tin rằng một ai đó sẽ có kinh nghiệm dày dặn hơn cả Major Hill, chỉ huy trưởng phi đội lái máy bay thử nghiệm của không quân Mỹ. Thay vào đó, họ đưa ra một giải pháp rất đơn giản nhưng lại đặc biệt hiệu quả: Lập Danh Mục Những Việc Phi Công Cần Làm. Sự ra đời của bảng kiểm này chứng tỏ ngành hàng không đã trở nên phức tạp đến mức nào. Vào thời kỳ đầu, việc điều khiển một chiếc máy bay có thể khiến ta cảm thấy căng thẳng, nhưng hầu như không quá khó khăn. Việc ấy cũng chỉ như khi tài xế lùi một chiếc xe ra khỏi gara, nên chẳng ai cần đến tờ giấy ghi chú. Nhưng lái chiếc kiểu 299 thì khác, nó quá rắc rối, đến mức không ai có thể nhớ nổi, ngay cả khi đó là một chuyên gia.
Các phi công chuyên lái máy bay thử nghiệm đã lập một bảng kiểm khá đơn giản, ngắn gọn như một tờ giấy ghi chú, trong đó có đầy đủ trình tự các bước cần phải kiểm tra khi cất cánh, bay, hạ cánh và chạy trên đường băng. Có thể nói, đây chính là những công việc mà bất kỳ viên phi công nào cũng biết, như: kiểm tra chắc chắn đã thả phanh, cài đặt các máy móc thiết bị, đảm bảo cửa chính và cửa sổ đã được đóng, hay bộ phận điều khiển bánh lái đã mở. Tất cả đều là những việc đơn giản. Khi đọc qua những điều trên, hẳn bạn sẽ nghĩ nó thật tầm thường và chẳng mang lại lợi ích gì. Nhưng nhờ có bảng kiểm này, tất cả các máy bay kiểu 299 tiếp tục bay hơn 3 triệu km mà không có một vụ tai nạn nào xảy ra. Kết quả là quân đội Mỹ đã mua tổng cộng gần 13.000 chiếc và đặt tên mới là B-17. Và khi tìm ra “bí quyết” điều khiển con chim sắt khổng lồ này, quân ội Mỹ đã giành được những ưu thế trên bầu trời mang tính quyết định trong Chiến tranh thế giới thứ hai, thậm chí, B-17 còn là trợ thủ đắc lực trong chiến dịch dội bom đánh phá Đức quốc xã.
Sống ở thế kỷ 21 nhưng công việc của chúng ta cũng lâm vào tình huống tương tự như việc điều khiển chiếc máy bay B-17 vậy. Nghĩa là, công việc của các kỹ sư phần mềm, giám đốc tài chính, nhân viên cứu hỏa, cảnh sát, luật sư hay bác sĩ đều quá phức tạp, và họ không thể thực hiện công việc một cách hoàn hảo nếu chỉ dựa vào trí nhớ của mình. Nói một cách rộng hơn, rất nhiều lĩnh vực của xã hội hiện đại cũng không khác gì việc điều khiển chiếc máy bay B-17. Chúng ta có quá nhiều việc phải làm!
Tuy nhiên, mọi công việc sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu chúng ta có được “bí quyết” đơn giản như bảng kiểm kia. Quả là chúng ta hay mắc lỗi, thậm chí là những lỗi rất tai hại, nhưng ai cũng biết rằng công việc mà chúng ta đang làm quá phức tạp và để tóm gọn những việc ấy vào trong một bảng kiểm sẽ là rất khó. Chẳng hạn như bệnh tật, chúng còn phong phú, đa dạng và phức tạp hơn cả máy bay B-17. Theo một nghiên cứu trên 41.000 bệnh nhân bị thương tại tiểu Pennsylvania, có đến 1.224 loại vết thương khác nhau tương ứng với 32.261 quy trình chẩn đoán. Điều này đồng nghĩa với việc sẽ phải có 32.261 loại máy bay khác nhau mà các viên phi công cần học cách để hạ cánh. Chính vì thế, để sắp xếp các bước thực hiện theo một trình tự hợp lý cho mỗi trường hợp sẽ là rất khó, và điều này dẫn đến việc các bác sĩ điều trị vẫn còn nghi ngờ vào khả năng một mẩu giấy nhỏ lại có thể giải quyết được những vấn đề quan trọng trong ngành y.
Ở góc độ nào đó, chúng ta vẫn còn có những hy vọng. Chẳng hạn, nếu không thể lập một bảng kiểm những việc cần làm, vậy mỗi bệnh viện sẽ dựa vào các triệu chứng nào để đánh giá tình trạng chung của bệnh nhân? Đó là dựa vào bốn đặc điểm sinh lý: nhiệt độ cơ thể, mạch, huyết áp và nhịp thở. Và sẽ là rất nguy hiểm nếu bác sĩ nào bỏ qua một trong các dữ liệu ấy. Vì nếu bạn nhận thấy ba trong bốn dấu hiệu kia bình thường và trông bệnh nhân có vẻ ổn, bạn sẽ sẵn sàng nói: “Ồ, cô ấy vẫn khỏe và có thể về nhà được rồi”. Nhưng nếu yếu tố thứ tư là cô ấy bị sốt, huyết áp thấp hoặc nhịp tim tăng nhanh, thì hành động bỏ qua dấu hiệu thứ tư của bạn rất có thể phải trả giá bằng chính mạng sống của bệnh nhân.
Nhưng thật may mắn là đầu thế kỷ hai mươi, nhờ sự phát minh của Nicolai Korotkoff - bác sĩ điều trị người Nga, chúng ta có thêm phương tiện để xác định triệu chứng của người bệnh. Từ khi Nicolai Korotkoff giải thích cách bơm phồng một cánh tay rồi dùng ống nghe để biết được số đo huyết áp thì nhiệt kế thủy ngân đã được các bác sĩ sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, dù các bác sĩ lâm sàng đều biết rằng nếu kết hợp bốn dấu hiệu đó lại với nhau sẽ giúp đánh giá tình trạng sức khỏe của bệnh nhân chính xác hơn cách làm riêng lẻ, nhưng họ vẫn thường không làm thế.
Trong môi trường làm việc ngày càng phức tạp, các chuyên gia thường phải đối mặt với hai khó khăn chính. Đầu tiên, các bác sĩ dễ phạm sai lầm do không ghi nhớ và thiếu sự chú ý. Đặc biệt hơn, điều này cũng luôn xảy ra ngay cả khi đó là những công việc hàng ngày. Nhưng khi rơi vào trường hợp quá căng thẳng, các bác sĩ lại dễ dàng bỏ sót chúng. (Ví dụ, lúc bệnh nhân của bạn bị nôn ói và người nhà của họ giận dữ hỏi lý do, bạn thường quên rằng bạn chưa kiểm tra mạch cho cô ấy). Quên và sao nhãng trong công việc là những lý do vô cùng nguy hiểm, vì thành quả mà công việc mang đến là bạn sẽ đạt được thành công hoặc không đạt được gì hết, và đôi khi bạn phải chịu hậu quả cho sự tắc trách của mình. Cho dù đó là việc đến cửa hàng mua nguyên liệu làm bánh, chuẩn bị cho máy bay cất cánh hay đánh giá sức khỏe người bệnh, nếu chỉ bỏ sót một chi tiết quan trọng, có thể bạn sẽ không đạt được kết quả như mong muốn.
Khó khăn thứ hai, đó là con người tự cho phép mình bỏ qua các bước, ngay cả khi họ luôn nhớ. Và khó khăn này nguy hiểm ở chỗ dường như nó âm thầm diễn ra trong mỗi chúng ta. Mọi người thường cho rằng, trong các quy trình phức tạp, chắc chắn có những bước không quan trọng. Chẳng hạn suy nghĩ của bạn có thể là, bộ phận điều khiển bánh lái độ cao luôn luôn được mở và việc kiểm tra nó hầu như là vô nghĩa. Hay trong số 50 bệnh nhân, chỉ có 1 người mới thực sự cần phải kiểm tra đồng thời cả bốn triệu chứng trên. Và khi đó chúng ta thường nghĩ: “Từ trước đến giờ có vấn đề gì đâu”. Nhưng rồi một ngày, “vấn đề gì đâu” ấy sẽ xảy ra.
Bằng thao tác đơn giản là liệt kê những việc cần kiểm tra dường như sẽ giúp ngăn ngừa xảy ra những lỗi như trên. Nó nhắc chúng ta nhớ các bước cần thiết tối thiểu và khiến cho các bước ấy trở nên rõ ràng, dễ hiểu. Ngoài ra, hành động này còn giúp người thực hiện tuân thủ kỷ luật làm việc nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Và với các bác sĩ, điều này cũng sẽ cực kỳ hữu ích nếu họ luôn kiểm tra đầy đủ bốn dấu hiệu của bệnh nhân, dù có thể họ không mấy tin vào điều đó.
Trước đây, trong quá trình khám và điều trị bệnh các y tá thường không ghi lại bốn dấu hiệu trên của bệnh nhân, cho đến những năm 60 của thế kỷ 20 họ mới nhận ra tầm quan trọng của nó. Họ nảy ra ý tưởng thiết kế biểu đồ và bảng biểu để ghi lại các triệu chứng của bệnh nhân, nhưng mục đích chính là nhằm giúp họ kiểm tra công việc của chính mình. Bằng cách trình bày tất cả những việc mà y tá phải làm trong một ngày, từ việc phát thuốc, chăm sóc vết thương cho đến khắc phục sự cố, biểu đồ này đảm bảo cứ mỗi sáu tiếng, hoặc ít hơn tùy vào đánh giá của cá nhân, họ sẽ phải tiến hành kiểm tra mạch, huyết áp, nhiệt độ, hô hấp, và nhờ vậy, họ luôn nắm chính xác tình trạng của bệnh nhân.
Và từ đó đến nay, ở hầu hết các bệnh viện, các y tá đã thêm vào bảng kiểm của họ một triệu chứng quan trọng khác, đó là: cơn đau, được bệnh nhân mô tả mức độ từ một đến mười. Bên cạnh đó, họ còn đưa ra sáng kiến lập bảng tóm tắt kế hoạch chăm sóc và lịch phát thuốc, tiêm thuốc cho mỗi bệnh nhân. Chưa ai gọi các sáng kiến bổ sung này là bảng kiểm những việc cần kiểm tra, nhưng về bản chất, nó đúng là như thế. Mặc dù được sử dụng rộng rãi trong hoạt động điều dưỡng, nhưng nó vẫn chưa được áp dụng trong việc điều trị bệnh.
Nguyên nhân cản trở những sáng kiến này được áp dụng rộng rãi trong ngành y đó là quan niệm của các bác sĩ, khi họ luôn nghĩ: Ồ, biểu đồ và bảng kiểm à, đó là việc của các điều dưỡng, và công việc ấy thật chán ngắt. Những bác sĩ như chúng ta vốn được đào tạo bài bản và có chuyên môn cao nên chẳng cần phải sử dụng đến chúng.
Nhưng thật bất ngờ khi vào năm 2001, Peter Pronovost - chuyên gia chăm sóc điều trị tại bệnh viện Johns Hopkins, đã quyết định cho các bác sĩ thử nghiệm phương thức này. Ông ấy không cố gắng đưa ra một bảng kiểm có thể bao quát tất cả những việc cần làm trong một ngày tại khu ICU. Thay vào đó, ông chỉ hướng đến việc khắc phục một trong hàng trăm sự cố có thể xảy ra. Đó là khả năng nhiễm trùng hệ thống đường dây trung tâm của máy hô hấp nhân tạo, nguyên nhân gây nguy hiểm đến tính mạng của Anthony DeFilippo được kể ở chương 1.
Trên một tờ giấy trắng, Pronovost vẽ sơ đồ những bước mà bắt buộc các bác sĩ phải thực hiện để tránh gây nhiễm trùng trong quá trình nối hệ thống đường truyền trung tâm vào người bệnh nhân. Các bước đó là: (1) Rửa tay bằng xà phòng, (2) Sát trùng da bệnh nhân bằng chlorhexidine, (3) Đắp tấm vải vô trùng lên toàn thân người bệnh, (4) Mang mặt nạ, nón, áo choàng và găng tay vô trùng, (5) Đắp miếng vải vô trùng lên vị trí gắn dây trung tâm với người bệnh ngay khi hoàn tất. Yêu cầu mà Pronovost đặt ra là các bác sĩ phải kiểm tra từng bước một. Khi Pronovost đặt ra việc này, các đồng nghiệp của ông cảm thấy thật hài hước bởi đây là những việc quá dễ dàng và mọi người đã biết rõ nó từ nhiều năm nay. Hơn thế, trong vòng một tháng, Pronovost còn yêu cầu các y tá trong khu ICU phải theo dõi khi bác sĩ nối hệ thống dây với người bệnh và ghi lại xem họ có thực hiện đúng các bước trên hay không. Và kết quả khá ngạc nhiên khi các bác sĩ bỏ qua ít nhất một bước đối với hơn một phần ba bệnh nhân.
Từ kết quả trên, Pronovost đã cùng nhóm dự án thuyết phục ban quản trị bệnh viện Johns Hopkins ủy quyền cho các y tá được phép chặn bác sĩ nếu phát hiện họ bỏ qua bất kỳ bước nào trong bảng kiểm trên. Đồng thời, mỗi ngày các y tá cũng phải hỏi bác sĩ xem có cần phải thay đường truyền nào không nhằm tránh việc sử dụng quá lâu cũng dễ gây nguy hiểm. Khi chính thức thực hiện tại bệnh viện, việc này đã tạo nên một sự thay đổi mạnh mẽ. Các y tá luôn có cách để nhẹ nhàng thuyết phục bác sĩ thực hiện đúng những điều đã được yêu cầu, từ thái độ nhẹ nhàng nhắc nhở, (“Ồ, hình như bác sĩ quên mang mặt nạ?”), đến những biện pháp mạnh hơn, (Chính tôi đã đề nghị y tá ngăn cản khi cô ấy cho rằng tôi chưa đắp đủ vải lên người bệnh). Nhưng nhiều y tá vẫn băn khoăn liệu họ có đủ thẩm quyền, hay chính điều đó lại gây nên mâu thuẫn vì đôi khi họ cũng nghĩ: Có cần phải đắp vải lên chân bệnh nhân không trong khi ta chỉ nối dây vào ngực?. Ở đây, quy định mới đã làm rõ một điều: Nếu bác sĩ không thực hiện đúng các bước, ban quản trị sẽ ủy quyền cho y tá can thiệp kịp thời.
Sau một năm thực hiện, Pronovost và các đồng nghiệp cùng kiểm tra hiệu quả dự án. Và kết quả không thể tuyệt vời hơn khi tỷ lệ nhiễm trùng đường truyền sau mười ngày sử dụng đã giảm từ 11% xuống bằng 0%. Từ thành quả đó, họ quyết định tiếp tục theo dõi thêm 15 tháng nữa, và trong suốt thời gian này họ cũng chỉ ghi nhận 2 trường hợp bị nhiễm trùng đường dây. Với kết quả bất ngờ trên, họ tính ra rằng, chỉ riêng bệnh viện Johns Hopkins, bảng kiểm đã giúp tránh được 43 trường hợp bị nhiễm trùng, 8 ca tử vong và giảm 2.000.000 đô-la chi phí.
Khi bảng kiểm mang đến những kết quả vượt kỳ vọng, Pronovost tiếp tục kêu gọi các đồng nghiệp thử áp dụng bảng kiểm cho một số công việc khác tại khu ICU của bệnh viện John Hopkins. Và một trong số các công việc ấy là hướng đến mục tiêu nhằm đảm bảo ít nhất bốn giờ đồng hồ các y tá sẽ theo dõi cơn đau của bệnh nhân và sử dụng thuốc giảm đau kịp thời. Nhờ đó mà từ con số 41% bệnh nhân phải chịu đau bởi không được chăm sóc đã giảm xuống còn 3%.
Các bác sĩ cũng xây dựng bảng kiểm dành cho bệnh nhân thở máy, ví dụ, đảm bảo các bác sĩ kê thuốc antacid để ngừa loét dạ dày và các đầu giường của người bệnh được điều chỉnh nghiêng ít nhất 30° nhằm chặn dịch tiết ở miệng đi vào khí quản. Kết quả: Tỷ lệ bệnh nhân không được chăm sóc kịp thời giảm từ 70% xuống còn 4%, các ca bị nhiễm bệnh viêm phổi cũng giảm đến 25%, số ca tử vong so với năm trước giảm đến 21 trường hợp. Một hiệu ứng khác cũng được các nhà nghiên cứu nhận ra, đó là nhờ áp dụng bảng kiểm những việc cần làm trong ngày nên khả năng chăm sóc bệnh nhân được cải thiện đến mức trung bình số ngày một bệnh nhân phải ở lại khu ICU đã giảm đi một nửa.
Pronovost đã làm phép so sánh và nhận thấy, cách thức làm việc mới tại bệnh viện đã mang lại những kết quả tốt hơn so với những nơi khác. Bảng kiểm giúp chúng ta có thể nhớ lại và sắp xếp thực hiện các bước công việc cần thiết theo một quy trình. Ông lấy làm ngạc nhiên khi nhận ra rằng ngay cả những người giàu kinh nghiệm nhưng đôi lúc cũng không đánh giá đúng tầm quan trọng của việc phòng ngừa. Trong một khảo sát dành cho các nhân viên làm việc ở khu thở máy tại ICU trước khi giới thiệu với họ cách sử dụng bảng kiểm làm việc, Pronovost đã ghi nhận một nửa số người được hỏi đã không nhận thức rõ mức độ quan trọng của thuốc làm giảm độ axit trong dạ dày đối với bệnh nhân thở máy. Và Pronovost cho rằng, nhờ vào việc lập bảng kiểm, hiệu quả công việc đã được nâng lên tầm cao mới.
Do bảng kiểm được trình bày đơn giản nên nếu mới nhìn thì chúng không tạo được sự tin tưởng. Các đồng nghiệp thường gọi đùa Pronovost là “người thông minh”, “bác sĩ thú vị”, hay “thiên tài”. Trong chuyên môn, ông đã có bằng bác sĩ đa khoa và học vị tiến sĩ ngành y tế cộng đồng của đại học Johns Hopkins. Ngoài ra, ông còn được đào tạo thêm về những loại thuốc trong điều trị cho các ca cấp cứu, gây mê và hồi sức cấp cứu. Nhưng việc liệt kê một danh sách những việc cần làm thì từ lâu bất kỳ ai cũng có thể thực hiện được. Và đến đây câu hỏi được đặt ra, có thực sự cần đến tất cả những kiến thức khoa học bài bản như trên để tìm ra cái mà người ta đã biết từ trước đó không?
Mặc dù những kết quả ban đầu mà Pronovost triển khai là rất khả quan, nhưng vẫn có rất ít người quan tâm và thực hiện theo bảng kiểm. Ông đã đi khắp nước Mỹ để thuyết trình về vai trò của bảng kiểm những việc cần làm với những bác sĩ, y tá, các công ty bảo hiểm và chủ doanh nghiệp, hay bất kỳ người nào sẵn sàng lắng nghe. Trung bình mỗi tháng ông đến bảy thành phố để diễn thuyết, nhưng hầu như mọi người không hưởng ứng ý tưởng đó.
Có nhiều nguyên nhân để lý giải cho việc Pronovost không thành công khi thực hiện các cuộc diễn thuyết trên. Một số bác sĩ điều trị cảm thấy khó chịu khi nhận được lời đề nghị từ ông. Số khác thì tỏ vẻ nghi ngờ về tính xác thực của những bằng chứng mà Pronovost đưa ra. Họ lập luận rằng, cho đến nay, những kết quả tốt đẹp do bảng kiểm mang lại mới chỉ được kiểm chứng từ một nơi duy nhất là bệnh viện Johns Hopkins, nơi có các khu ICU với cơ sở vật chất hoàn hảo, nhân viên y tế đông và Peter Pronovost thì luôn đi dọc tiền sảnh để đảm bảo rằng ý tưởng mà ông đưa ra được thực hiện nghiêm túc. Vậy còn những nơi khác thì sao? Ở nơi không đủ y tá, bác sĩ làm việc trong khu ICU, và họ luôn gấp gáp vì số lượng bệnh nhân quá tải nên việc phải điền thêm vào một mẫu giấy khác nữa cũng là một trở ngại!
Nhưng thật bất ngờ, năm 2003, Hiệp hội bệnh viện và y tế tiểu bang Michigan đã có buổi gặp gỡ và trao đổi cùng Pronovost. Họ đề nghị áp dụng thí điểm ý tưởng của ông trong việc lập bảng kiểm dành cho các bệnh nhân được gắn hệ thống đường truyền trung tâm tại các khu ICU tại các bệnh viện toàn tiểu bang. Đây quả là một nhiệm vụ to lớn, nhưng nó cũng chính là cơ hội để Pronovost xác định xem liệu ý tưởng của ông có thực sự hiệu quả khi được áp dụng rộng rãi hay không.
Vài năm sau khi dự án được tiến hành, tôi có dịp tới thăm bệnh viện Sinai-Grace nằm trong khu phố cổ Detroit, và chính ở đây tôi đã thấy được những khó khăn mà Pronovost phải đối phó trong quá trình thực hiện ý tưởng. Sinai-Grace là một bệnh viện lớn ở phía tây thành phố, gần đường Eight Mile. Nó nằm trong khuôn viên các tòa nhà xây từ thế kỷ trước, giữa những ngôi nhà bị bỏ hoang và vài cửa hàng nhỏ. Vào thời điểm đó, bệnh viện có tám trăm bác sĩ điều trị, bảy trăm y tá và hai ngàn nhân viên y tế khác với sứ mệnh chăm sóc sức khỏe cho khu vực dân cư có thu nhập trung bình thấp nhất nước Mỹ. Theo một số liệu thống kê, ở đây có hơn 250.000 người dân không có bảo hiểm và 300.000 người nằm trong danh sách thường xuyên phải nhận sự hỗ trợ từ chính quyền. Và điều này đồng nghĩa với việc thành phố luôn gặp khó khăn về tài chính. Tuy nhiên, Sinai-Grace không phải là bệnh viện khó khăn nhất thành phố, mà chính là bệnh viện Detroit Receiving, nơi thường xuyên có hơn 1/5 bệnh nhân không thể thanh toán viện phí. Nhưng từ năm 2000 đến 2003, Sinai-Grace và tám bệnh viện khác trong thành phố bị buộc phải cắt giảm 1/3 nhân viên, và chính quyền tiểu bang Michigan phải đứng ra can thiệp với gói cứu trợ tài chính là 50 triệu đô-la nhằm giúp ngăn chặn tình trạng vỡ nợ.
Bệnh viện Sinai-Grace có năm khu chăm sóc điều trị đặc biệt dành cho người lớn và một khu dành cho trẻ sơ sinh. Ông Hasan Makki, giám đốc khu ICU, kể lại câu chuyện về tình hình năm 2004 khi Pronovost và Hiệp hội bệnh viện bắt đầu gửi thư và có những cuộc họp qua điện thoại nhằm giới thiệu chương trình lập bảng kiểm dành cho các bệnh nhân thở máy và bệnh nhân được gắn đường dây trung tâm. Makki cho biết: “Do phải giảm đến 1/3 số nhân viên nên lúc đó tinh thần của mọi người đã rất nặng nề. Chúng tôi phải sa thải khá nhiều nhân viên và những người còn lại cũng không chắc liệu họ có được làm việc lâu dài hay không”. Khi ấy, đội ngũ nhân viên y tế còn lại phải đối mặt với khối lượng công việc nặng nề hơn vì những quy định mới đã hạn chế thời gian làm việc liên tục của các bác sĩ thực tập. Do áp lực công việc nên thời điểm đó nhiều bác sĩ cũng nghĩ đến chuyện rời khỏi bệnh viện. Và thật trớ trêu khi đúng lúc khó khăn thì Pronovost lại xuất hiện để triển khai chương trình với yêu cầu là các nhân viên y tế phải dành thời gian điền những việc làm hàng ngày vào một số danh sách.
Tom Piskorowski, một bác sĩ điều trị làm việc tại khu ICU cũng cho tôi biết về phản ứng của ông lúc đó. Piskorowski kể rằng khi ấy ông đã như gào lên: “Hãy quên mớ giấy tờ ấy đi bởi công việc của chúng ta là tập trung chăm sóc bệnh nhân thật tốt”.
Khoảng 7 giờ sáng, nhóm chúng tôi đi vòng quanh một trong các khu ICU phẫu thuật của Sinai-Grace. Khi ấy ở đây đang có 11 bệnh nhân, cụ thể như sau: 4 người bị thương do súng bắn, 5 bệnh nhân bị xuất huyết não, 1 bệnh nhân ung thư đang hồi phục sau ca phẫu thuật cắt bỏ một phần phổi và cuối cùng là 1 người vừa được phẫu thuật để chữa trị chứng phình mạch não.
Tôi nhận thấy các nhân viên y tế ở đây luôn cố gắng di chuyển bệnh nhân từ phòng này sang phòng khác một cách cẩn trọng nhưng công việc của họ liên tục bị gián đoạn: một bệnh nhân bị xuất huyết dù trước đó họ cho rằng bệnh nhân đã ổn định, bệnh nhân khác mới được tháo máy thở liền trở nên khó thở và buộc họ phải gắn máy trở lại. Khi quan sát công việc của họ, bạn sẽ khó tưởng tượng ra làm thế nào mà họ có thể luôn giữ được sự tỉnh táo trước một loạt rắc rối thường xuyên trong ngày để chú tâm vào những chi tiết nhỏ trong bảng kiểm nào đó.
Nhưng thật ngạc nhiên là họ đã làm được điều đó, và hầu hết những việc này đều do các y tá thực hiện. Vào mỗi buổi sáng, y tá trưởng cầm hồ sơ trên tay, đi dọc hành lang khu ICU để kiểm tra chắc chắn giường của mỗi bệnh nhân thở máy đã chỉnh đúng góc và bệnh nhân ấy được phát đúng loại thuốc cũng như hoàn thành các xét nghiệm kịp thời. Bất cứ khi nào bác sĩ tiến hành gắn đường truyền trung tâm vào người bệnh, một y tá sẽ theo dõi để đảm bảo bảng kiểm đã được điền đầy đủ và sau đó kẹp tờ giấy ấy vào hồ sơ của bệnh nhân. Lúc xem lại các hồ sơ trong bệnh viện, tôi nhận ra họ đã làm điều này một cách liên tục và chính xác trong suốt hơn ba năm qua.
Pronovost chia sẻ rằng ông đã rất dè dặt khi bắt đầu thực hiện chương trình này. Lần đầu nói chuyện với những người quản lý bệnh viện, ông chưa yêu cầu họ sử dụng bảng kiểm đối với việc gắn đường truyền trung tâm. Thay vào đó, ông muốn họ tiến hành thu thập số liệu về tỷ lệ nhiễm trùng đường dây tại bệnh viện. Và họ nhận thấy, đầu năm 2004, tỷ lệ nhiễm trùng đối với bệnh nhân điều trị trong khu ICU tại các bệnh viện trong bang Michigan cao hơn so với tỷ lệ trung bình trên toàn nước Mỹ, và con số này còn đặc biệt cao ở một số bệnh viện. Sinai-Grace có tỷ lệ nhiễm trùng đường dây trung tâm cao hơn 75% so với số trung bình của các bệnh viện ở Mỹ. Trong khi đó, tổ chức Blue Cross Blue Shield có trụ sở tại bang Michigan đã đồng ý cung cấp một khoản tài chính nhằm khuyến khích các bệnh viện tham gia vào dự án của Pronovost. Lúc này mọi người đã cảm thấy thoải mái hơn khi tham gia chương trình.
Khi chương trình “Sáng kiến quan trọng” được triển khai trên toàn tiểu bang, mỗi bệnh viện cần chỉ định một giám đốc dự án nhằm thực hiện công việc lập bảng kiểm và tham gia các cuộc họp qua điện thoại hai tuần một lần với Pronovost để giải đáp những khúc mắc. Ngoài ra, Pronovost cũng yêu cầu các bệnh viện phải chỉ định mỗi người trong ban lãnh đạo phụ trách một đơn vị, và họ phải có trách nhiệm đến thăm đơn vị mà mình phụ trách tối thiểu mỗi tháng một lần để lắng nghe ý kiến của các nhân viên y tế và giúp họ giải quyết vấn đề.
Lúc đầu, các vị lãnh đạo bệnh viện cũng khá lưỡng lự bởi công việc của họ thường là ở văn phòng để hoạch định chính sách, xem xét các vấn đề tài chính và dự những buổi họp. Các nhà quản lý thực sự không thoải mái khi phải thường xuyên xuống các khu điều trị và họ cảm thấy dường như họ không thuộc về nơi đó. Thậm chí, họ từng gặp phải sự phản đối khi xuống các khu dành cho bệnh nhân. Tuy nhiên, chính sự tham gia của họ lại mang tính quyết định đến thành công của chương trình. Trong tháng đầu tiên, những nhà quản lý nhận thấy chưa đến 1/3 các khu ICU sử dụng xà phòng - chất tẩy rửa vốn rất hiệu quả trong việc giảm tỉ lệ nhiễm trùng đường dây. Và vấn đề này chỉ có các nhà quản lý mới có thể giải quyết dễ dàng và nhanh chóng. Liền sau đó, các khu ICU tại Michigan được cung cấp đầy đủ xà phòng. Các nhân viên y tế cũng than phiền rằng tấm vải vô trùng không đủ kích cỡ để che toàn thân bệnh nhân khi thực hiện gắn các đường truyền vào người bệnh theo như bảng kiểm yêu cầu. Đây cũng lại là công việc của các nhà quản lý. Sau đó, họ đã thuyết phục công ty Arrow International, một trong những nhà cung cấp đường truyền trung tâm lớn nhất, về việc cung cấp bộ dụng cụ có cả tấm vải phủ và xà phòng.
Tháng mười hai năm 2006, trong một bài báo của tạp chí New England Journal of Medicine, chương trình “Sáng kiến quan trọng” đã công bố những kết quả quan trọng. Theo đó, trong ba tháng đầu tiên triển khai dự án, tỷ lệ nhiễm trùng đường truyền trung tâm tại các khu ICU ở Michigan đã giảm tới 66%. Gần như ở tất cả các khu săn sóc đặc biệt, trong đó có bệnh viện Sinai Grance, tỷ lệ nhiễm trùng hàng quý đã giảm xuống bằng 0%. Tỷ lệ nhiễm trùng tại Michigan thấp đến mức, một khu ICU bình thường đã làm tốt hơn 90% các khu ICU trên toàn nước Mỹ. Trong tám tháng đầu tiên của chương trình, ước tính các bệnh viện đã tiết kiệm được 175 triệu đô-la chi phí và cứu sống hơn 15.000 bệnh nhân. Và cho đến nay, thành công đạt được chắc chắn sẽ còn lớn hơn nhiều. Tất cả những điều này đều là nhờ vào bảng kiểm nhỏ bé mà nhiều người cho đó là hài hước kia.
Dù mang đến kết quả ngoài dự đoán nhưng mọi người vẫn cho rằng thành công này là khá hy hữu bởi dường như cách thức mà những người có trách nhiệm thực hiện có gì đó rất đặc biệt. Những người hoài nghi đã lập luận rằng, bảng kiểm những việc bác sĩ cần làm khi gắn đườngtruyền vào ngực bệnh nhân cũng không thể giúp ngăn ngừa những rủi ro khác mà nhân viên y tế có thể mắc sai sót, chẳng hạn như làm đứt mạch máu, hay kim đâm quá sâu sẽ gây tổn thương phổi của người bệnh. Và nếu như thế thì sứ mệnh của bảng kiểm đối với các nhân viên y tế chỉ là giúp phòng ngừa nhiễm trùng. Thật vậy, nếu các bác sĩ cố gắng thực hiện những bước căn bản như rửa tay, mang găng tay, mặc áo choàng vô trùng và những thao tác khác, thì bảng kiểm sẽ phát huy hiệu quả. Nhưng các nhân viên y tế còn phải thực hiện nhiều công việc khác với những rủi ro kèm theo, nên người ta cho rằng thành công trên chỉ là trường hợp đặc biệt. Vì vậy, việc xây dựng một bảng kiểm những việc cần làm chưa chắc đã hiệu quả trong mọi tình huống.
Tuy nhiên, khi tìm hiểu thêm thì chính tôi lại bắt đầu lấy làm kinh ngạc.
Khi tìm hiểu các kết quả trong dự án của Pronovost, tôi đã có dịp nói chuyện với Markus Thalmann, bác sĩ phẫu thuật tim, và ông chính là tác giả của bài báo viết về ca cấp cứu ngoạn mục một cô bé chết đuối ở Áo. Điều làm tôi ngạc nhiên là thành công ấy đạt được tại một bệnh viện bình thường, chứ không phải ở một trung tâm y tế hàng đầu nào đó. Bệnh viện này nằm trên dãy núi Alps, ở Klagenfurt, một tỉnh nhỏ của nước Áo, là nơi gần nhất với chỗ cô bé bị rơi xuống hồ. Và những câu hỏi của tôi với Thalmann xoay quanh chuyện làm thế nào mà bệnh viện nơi ông ấy công tác có thể hoàn thành những công việc phức tạp để cứu sống cô bé một cách kỳ diệu như thế.
Thalmann cho biết, tính đến khi cô bé được đưa vào viện, ông đã làm việc tại Klagenfurt được sáu năm. Tim cô bé ngừng đập sau khi bị ngưng thở và thân nhiệt giảm. Nhưng đây không phải là trường hợp đầu tiên mà ông và đồng nghiệp cố gắng cứu sống người bệnh. Ước chừng mỗi năm bệnh viện tiếp nhận từ ba đến năm bệnh nhân rơi vào trường hợp tương tự, trong đó phần lớn là nạn nhân gặp tuyết lở, số ít thì bị chết đuối và một vài người cố tự tử bằng cách uống thuốc quá liều rồi đi lang thang trong rừng Alpine phủ đầy tuyết cho đến khi bất tỉnh. Thalmann kể, trong một thời gian dài, cho dù đội ngũ y tế đã cố gắng hết sức nhưng họ cũng không thể cứu sống được ai bởi hầu hết các bệnh nhân đều bị mất mạch và thiếu oxy trong khoảng thời gian rất lâu trước khi được cấp cứu. Ông luôn tin rằng một số bệnh nhân vẫn có thể được cứu sống, nhưng ông và các đồng nghiệp thường gặp thất bại.
Thalmann nghiên cứu lại các hồ sơ bệnh án, và ông khẳng định việc khó khăn nhất chính nằm ở khâu chuẩn bị. Ông cho rằng một ca cấp cứu thành công cần có ê kíp và các thiết bị luôn ở tư thế sẵn sàng, nhưng tại nơi ông làm việc gần như lúc nào cũng xảy ra tình trạng thiếu một ai đó hoặc một dụng cụ gì đó.
Sau khi tìm ra nguyên nhân, Thalmann đã thử áp dụng phương pháp thông thường, đó là kêu gọi mọi người hãy cùng nhau phối hợp. Nhưng kết quả cũng không thay đổi, và họ chưa thể cứu được một bệnh nhân nào. Vì thế, ông và các đồng nghiệp quyết định thực hiện một điều mới mẻ, đó là lập bảng kiểm.
Họ đưa bảng kiểm này cho tất cả những người cùng tham gia quy trình (cả những người ít quyền lực nhất), từ những người trong đội cứu thương cho đến người trực tổng đài điện thoại của bệnh viện, hướng dẫn họ từng chi tiết công việc. Trong những trường hợp như vậy, bảng kiểm yêu cầu các đội cứu hộ phải thông báo cho bệnh viện chuẩn bị sẵn sàng cho khả năng cần thực hiện tim nhân tạo và thiết bị làm ấm cơ thể bệnh nhân. Và nếu có thể, họ phải báo ngay trước khi đến hiện trường vì lúc này thời gian chuẩn bị là vô cùng quan trọng. Đồng thời, người trực tổng đài phải thông báo cho ê kíp liên quan cần thiết nhằm đảm bảo mọi thứ đã được chuẩn bị và sẵn sàng.
Nhờ có danh sách này, họ đã đạt được thành công đầu tiên khi cứu sống một em bé ba tuổi. Nhưng sau đó không lâu, Thalmann chuyển về làm việc tại một bệnh viện khác ở thủ đô Vienna. Và kể từ ấy, những đồng nghiệp cũ của ông cũng đã tiếp tục cứu sống thêm ít nhất hai trường hợp tương tự. Trường hợp đầu tiên là một người đàn ông bị đông cứng và mất mạch sau khi cố tự tử. Trường hợp thứ hai là một người mẹ cùng đứa con gái mười sáu tuổi gặp tai nạn khiến chiếc xe của họ bay qua rào chắn an toàn, lao qua khỏi vách núi và cuối cùng rơi xuống sông. Người mẹ bị chết ngay lúc xe va chạm, còn cô gái bị mắc kẹt khi chiếc xe chìm trong làn nước lạnh buốt. Cô bị ngưng thở khá lâu trước khi đội cấp cứu đến.
Nhờ sự có mặt kịp thời của đội cấp cứu nên mọi thứ diễn ra suôn sẻ và nhịp nhàng như đang vận hành một cái máy. Ngay khi đội cứu thương tiếp cận được cô gái và bắt đầu thực hiện hồi sức tim phổi, bệnh viện đã được thông báo. Sau đó ê kíp phẫu thuật đưa cô tới thẳng phòng mổ và tức tốc gắn máy hô hấp nhân tạo. Các thao tác được thực hiện đầy đủ từng bước một. Và nhờ đó, cô gái có cơ hội trở lại cuộc sống.
Khi cơ thể ấm dần, tim cô gái đã đập trở lại. Nằm trong khu chăm sóc điều trị, cô gái được các nhân viên y tế cho thở máy, truyền dịch và tiêm thuốc vào tĩnh mạch nên nhờ đó mà cô đã có những bước tiến triển tốt, các bộ phận cơ thể cũng dần phục hồi. Ngày hôm sau, các bác sĩ có thể tháo hệ thống dây ống. Một ngày sau nữa, cô có thể ngồi dậy và chuẩn bị về nhà.
- Thêm trang cùng cấp
- Đăng nhập để gửi ý kiến
