Tại sao bệnh viện triển khai giao tiếp ứng xử thất bại?

Trong hầu hết các kế hoạch cải tiến chất lượng của bệnh viện, “nâng cao giao tiếp ứng xử” luôn là một trong những mục tiêu được đặt lên hàng đầu.
Thế nhưng, sau nhiều năm triển khai, nhiều bệnh viện vẫn không có thay đổi rõ rệt: cách nói chuyện chưa chuyên nghiệp, phối hợp nội bộ chưa tốt, và người bệnh vẫn phàn nàn về thái độ phục vụ.

Vì sao lại thất bại, dù ai cũng biết giao tiếp quan trọng?

1. Thiếu nhận thức đúng về giao tiếp trong bệnh viện

Phần lớn lãnh đạo và nhân viên y tế vẫn xem giao tiếp ứng xử là “phong trào đạo đức” hoặc “rèn thái độ”, chứ chưa coi đó là một năng lực nghề nghiệp có thể đo lường, đào tạo và cải tiến như chuyên môn kỹ thuật.

Trong khi thực tế, giao tiếp trong bệnh viện là một năng lực tổng hợp – kết hợp kiến thức, kỹ năng, thái độ, cảm xúc và khả năng ứng xử tình huống.
Khi nhận thức chưa đầy đủ, mọi kế hoạch chỉ dừng lại ở việc “vận động” chứ không “chuẩn hóa”, “kiểm soát” và “đánh giá cải tiến”.

2. Thiếu kiến thức quản lý và cách tiếp cận hệ thống

Nhiều bệnh viện triển khai chương trình giao tiếp như một hoạt động rời rạc, không gắn với quản lý chất lượng.
Không có người phụ trách chuyên trách, không tích hợp vào hệ thống tiêu chí, không áp dụng PDCA, không phân tích dữ liệu phản hồi…
Điều này phản ánh thiếu kiến thức quản lý hiện đại trong điều hành giao tiếp.

Giao tiếp, nếu không được coi là một quy trình quản lý có đầu vào – đầu ra – chỉ số đo lường – người chịu trách nhiệm, thì không thể duy trì và cải thiện.

3. Chỉ đào tạo thái độ – không chuẩn hóa kỹ năng

Phần lớn bệnh viện tập trung vào “đào tạo đạo đức nghề nghiệp”, “quy tắc ứng xử”, “phong cách phục vụ”,
nhưng không chuẩn hóa cách giao tiếp cụ thể trong từng tình huống.
Ví dụ: không có hướng dẫn thống nhất cho việc

• đón tiếp người bệnh tại quầy tiếp nhận,

• giao tiếp trong khi thực hiện thủ thuật,

• thông báo kết quả,

• xử lý phản ánh hoặc lời phàn nàn.

Do đó, mỗi nhân viên tự “làm theo cách của mình” – người mềm mỏng, người khô khan, người thì quá kỹ thuật, người lại quá cảm tính.
Kết quả là thiếu sự đồng nhất trong trải nghiệm người bệnh.

4. Chưa áp dụng các “công cụ giao tiếp chuẩn”

Trong ngành y, các nước tiên tiến đã áp dụng nhiều công cụ giao tiếp chuẩn hóa như:

• SBAR (Situation – Background – Assessment – Recommendation) trong bàn giao, báo cáo ca, trao đổi giữa bác sĩ và điều dưỡng.

• AIDET (Acknowledge – Introduce – Duration – Explanation – Thank you) trong giao tiếp với người bệnh.

• CUS, 5D, ISBAR hoặc các mẫu phản hồi chuẩn hóa trong xử lý tình huống rủi ro.

Ở Việt Nam, nhiều bệnh viện vẫn chưa đưa các công cụ này vào quy trình chính thức.
Hệ quả là giao tiếp vẫn theo cảm tính, phụ thuộc vào cá nhân, không thể đào tạo lại, không thể đo lường hay kiểm tra.

5. Chưa chuẩn hóa giao tiếp tại các “điểm chạm” trong quy trình

Một ca khám chữa bệnh có hàng chục “điểm chạm giao tiếp” (touchpoints):

• tiếp đón, hướng dẫn, lấy số thứ tự,

• thăm khám, xét nghiệm, thanh toán,

• nhận thuốc, ra viện, phản hồi sau khám,…

Tuy nhiên, rất ít bệnh viện xác định rõ “chuẩn giao tiếp” tại từng điểm chạm, ví dụ:

• câu nói mở đầu và kết thúc,

• cách giải thích thông tin chuyên môn,

• thời điểm và ngôn ngữ xin lỗi,

• quy tắc bàn giao giữa các bộ phận.

Khi các điểm chạm không được quản lý, chuỗi trải nghiệm người bệnh bị đứt đoạn, khiến nỗ lực của từng cá nhân không tạo ra kết quả tổng thể.

6. Thiếu vai trò nêu gương và củng cố văn hóa nội bộ

Nhân viên không học giao tiếp từ buổi tập huấn – họ học từ cách lãnh đạo nói chuyện, lắng nghe và phản hồi mỗi ngày.
Nếu lãnh đạo thiếu kiên nhẫn, nặng lời hoặc không tôn trọng ý kiến nhân viên, thì thông điệp “thân thiện với người bệnh” trở nên vô nghĩa.

Văn hóa ứng xử được xây dựng từ trên xuống.
Không có gương sáng, không có văn hóa.

7. Không đo lường – không cải tiến

Nhiều nơi có khảo sát hài lòng người bệnh, nhưng dữ liệu thu về không được phân tích, không phản hồi và không dùng để cải tiến.
Không ai chịu trách nhiệm cho chỉ số giao tiếp; không có cơ chế ghi nhận và khen thưởng thực chất.

Khi giao tiếp không có chỉ số quản lý, nó sẽ mãi nằm trong vùng “vận động tinh thần” – không thể cải thiện bền vững.

Giao tiếp ứng xử là năng lực quản trị, không chỉ là phong trào đạo đức

Bệnh viện thất bại trong triển khai giao tiếp ứng xử không phải vì nhân viên thiếu thiện chí, mà vì hệ thống chưa có tư duy quản lý năng lực và chưa chuẩn hóa công cụ thực hành.

Muốn thay đổi thật sự, bệnh viện cần chuyển hướng từ:

“Đào tạo thái độ – tuyên truyền đạo đức”
sang “Xây dựng năng lực giao tiếp chuyên nghiệp – quản lý theo quy trình và chuẩn hóa điểm chạm.”

5 yếu tố cốt lõi để thành công

1. Lãnh đạo nhận thức và nêu gương – coi giao tiếp là năng lực chiến lược, không phải phong trào.

2. Đào tạo dựa trên năng lực – kết hợp kỹ năng, công cụ và phản hồi thực tế.

3. Chuẩn hóa công cụ giao tiếp – SBAR, AIDET, ISBAR, 5D… theo từng vị trí và quy trình.

4. Tích hợp giao tiếp vào quy trình tại các điểm chạm – để đảm bảo trải nghiệm đồng nhất cho người bệnh.

5. Đo lường, phản hồi và cải tiến liên tục – xem giao tiếp như một chỉ số chất lượng bệnh viện.

“Giao tiếp ứng xử không phải là lời nói hay cử chỉ – mà là cách bệnh viện quản trị cảm xúc, thông tin và niềm tin của người bệnh.”