5S – Nỗi trăn trở chưa có lời giải của người làm Quản lý chất lượng bệnh viện

Bài viết dựa trên trải nghiệm từ nhiều bệnh viện khác nhau. Cũng dựa trên chia sẻ của nhiều anh chị em làm QLCL. Hình ảnh minh họa cũng được lấy từ nhiều bệnh viện trong quá trình KTĐG. Hình ảnh đã đảm bảo ẩn thông tin đơn vị. Hình ành cũng có thể lấy từ internet.

Với nhiều vai trò tôi đã làm, nội dung bài viết mang ý kiến chung từ nhiều bệnh viện, không đại diện 1 bệnh viện cụ thể nào. Hi vọng chúng ta đều thấy mình trong đó.

Tôi làm quản lý chất lượng bệnh viện đã 10 năm (2015-2025). Tính cả thời gian làm công việc liên quan đến QHSE cũng đến gần 15 năm. Tôi đã đi qua nhiều đợt kiểm tra, nhiều mùa đánh giá chất lượng, nhiều lần cùng anh chị em trong phòng QLCL cũng như các phòng chức năng chạy đua hoàn thiện hồ sơ, treo bảng, dán biểu mẫu trước giờ đoàn xuống kiểm tra.

Và tôi đã từng rất hy vọng rằng chương trình 5S sẽ là một bước ngoặt nhỏ giúp thay đổi văn hóa làm việc trong bệnh viện.

Nhưng rồi tôi nhận ra, sau mỗi đợt phát động rầm rộ, mọi thứ lại trở về như cũ.

Không ít lần, tôi tự hỏi: Tại sao chúng tôi – những người tâm huyết – lại không thể duy trì được một điều tưởng chừng đơn giản như 5S?

Chúng tôi không thiếu nỗ lực – nhưng thiếu hệ thống

Tôi từng thức đến khuya để soạn kế hoạch triển khai, thiết kế biểu mẫu, lên slide truyền thông nội bộ. Sau khi được đào tạo từ các "chuyên gia", tôi cùng anh em cùng phòng đã đào tạo nội bộ cho toàn thể 1500 nhân viên bệnh viện với 25 buổi dạy triền miên. Không hề mệt mỏi.

Tôi từng đích thân đi đến từng khoa, giám sát, kiểm tra. Thậm chí rất nhiều buổi có trực tiếp giám đốc bện viện đi. Phòng QLCL làm "thư ký". Nhà nhà, người người cùng tham gia “dọn góc làm việc theo 5S”. Tôi từng chụp hàng ngàn bức hình. Cũng phát động khoa phòng chục hàng trăm bức hình “trước – sau” để báo cáo trong buổi họp, báo cáo trong biên bản cho giám đốc ký để ban hành.

Từ đó... tôi cũng từng thấy ánh mắt rạng rỡ của đồng nghiệp khi khu làm việc sạch sẽ, sáng sủa.

Cũng thấy giám đốc vui mừng lắm.

Nhưng rồi có thể là khách quan, nhưng cái gì cũng do khách quan thì chỉ là nguỵ biện.

Sau đại dịch Covid-19, sau những thay đổi của các cấp quản lý, lãnh đạo… mọi thứ lặng xuống. Bảng phân loại dụng cụ lại bụi bặm. Kệ thuốc lại có lọ hết hạn bị bỏ sót. Xe tiêm lại không đúng trật tự như trước.

Những dấu vết cải tiến phai mờ như chính vạch chỉ dẫn bước chân người bệnh.

Tôi không đổ lỗi cho nhân viên y tế. Họ quá bận. Quá nhiều việc. Tôi cùng đã và thỉnh thoảng tham gia công tác khám chữa bệnh. Và tôi cũng hiểu 5S không nằm trong danh sách ưu tiên của họ – nếu chỉ được truyền đạt như một “nhiệm vụ từ phòng Quản lý chất lượng”.

Có những nỗi đau mà chỉ người trong nghề mới hiểu

Chúng tôi không có quyền điều hành, nhưng phải chịu trách nhiệm đối với công việc triển khai trên phạm vi toàn bệnh viện

Không ai nói ra, nhưng ẩn ý rất rõ: “5S là việc của phòng QLCL”. Khi có vấn đề, chúng tôi bị nhắc. Nhưng chúng tôi không có quyền yêu cầu khoa phòng thực hiện triệt để, cũng không có cơ chế thưởng – phạt đủ mạnh để tạo sự cam kết.

Chúng tôi bị cuốn vào những công việc nặng thủ tục hành chính, trong khi 5S cần sự đổi mới từ tư duy

Hằng ngày, chúng tôi phản hồi sự cố, tổng hợp báo cáo chất lượng, làm việc với các đơn vị kiểm tra – còn rất ít thời gian để xây dựng chương trình 5S bài bản, huấn luyện, duy trì và cải tiến.

Chúng tôi đơn độc nếu không có sự ủng hộ thực chất từ ban lãnh đạo

Một vài bệnh viện có giám đốc rất tâm huyết, họ làm gương, trực tiếp kiểm tra 5S tại các khu vực hành chính và cả chuyên môn, thậm chí thường xuyên kiểm tra các nhà vệ sinh "nóng". Nhưng những lãnh đạo như vậy không nhiều.

Khi lãnh đạo chỉ “phê duyệt kế hoạch”, chỉ "cam kết trong buổi họp" mà không cùng đồng hành, thì 5S chỉ là hình thức.

Vấn đề không nằm ở phương pháp – mà nằm ở cách tiếp cận

5S là một công cụ tuyệt vời. Nhưng công cụ thì cần được vận hành đúng cách.

Nhiều năm qua, tôi chứng kiến 3 cách tiếp cận sai lầm phổ biến trong triển khai 5S tại bệnh viện:

Cách 1. Triển khai dàn trải mà không có điểm nhấn

Làm 5S khắp nơi, nhưng không nơi nào làm kỹ. Không có mô hình mẫu để các khoa phòng học hỏi. Không có “câu chuyện thành công” để tạo cảm hứng.

Cách 2. Truyền thông mơ hồ, không đánh trúng nhu cầu thực tế

Nói về “5S giúp cải tiến chất lượng” – nhưng không nói rõ là “5S sẽ giúp bạn tìm hồ sơ bệnh nhân nhanh hơn”, hay “giảm sai sót phân loại dụng cụ”. Thông điệp chưa cụ thể, chưa chạm đến lợi ích cá nhân của nhân viên khoa phòng trong bệnh viện.

Cách 3. Không có cơ chế duy trì, không đo lường tiến bộ

Sau khi phát động xong, không có chỉ số đánh giá hiệu quả đo lường được, không có ghi nhận nỗ lực. Vậy làm sao giữ được động lực?

...

3 cách trên thấy được ở các bệnh viện tương đối bài bản nhé! Còn các bệnh viện khác, đa phần là theo cách dưới đây:

Cách xyz. Không hiểu mình đang thật sự làm gì!!!

Rất chán đây lại là cách phổ biến nhất. Lý do là từ QLCL và cả "chuyên gia" đang không thật sự hiểu 5S. Họ dạy nhau, truyền nhau, họ ngó nghiêng viện này viện kia triển khai và "bắt chước" theo.

• 5S hồi nào giờ thành vệ sinh, dọn dẹp!
• Thấy dơ, bẩn, lộn xộn là giám đốc kêu 5S!
• Tập trung dọn dẹp thành ngày hội 5S.
• 5S thành phong trào thành vệ sinh định kỳ như hợp tác xã.
• ...

Họ nghĩ đó là 5S!

Trong quá trình làm tiếp xúc với nhiều bệnh, tiếp xúc với nhiều chuyên gia từ Bộ Y tế, chuyên gia năng suất - chất lượng các ngành khác (VNPI, Toyota, dầu khí, công nghiệp, ...). Nhìn lại các cách làm của các bệnh viện, tôi thấy chúng ta đang làm rất kỳ cục.

Rồi bước chân qua Nhật Bản. Nơi sản sinh ra 5S. Những gì mà các thầy cô từ Bộ Y tế nói, từ các chuyên gia thực sự khác nói mới dần dần rõ ràng trong tôi. Nơi đó người ta làm 5S không như thế. 5S nó là rất nhiều thứ. Nó không bị nghĩ là vệ sinh, dọn dẹp.

Quản lý hồ sơ bệnh án

Đường nhỏ - giống khu phố Nobita ở nhỉ :)

Vạch chỉ dẫn. An toàn. 5S ở khắp nơi trong thiết kế.

Nhìn cũng không quá "gọn gàng"?! Hay như thế này mới là mục đích thật sự của S2

Chúng ta có thấy vạch kẻ nào dưới sàn không? Nhưng tag huớng dẫn thì không hề thiếu.

chúng ta có thấy nhãn dán nào không?

Khu quản lý thiết bị y tế tập trung

Ra lẻ thuốc

LASA

Khoa khám bệnh

Khu hành chánh khoa nội trú

Khu đào tạo rất rộng. Học theo các tình huống.

Khu hành chánh của khoa

Hệ thống chuyển mẫu của chúng ta có nhanh hư hỏng không?

Lấy mấu xét nghiệm

Khoa xét nghiệm

Một bàn làm việc nơi chụp Xquang. Phòng Xquang thì rộng, nhưng chỗ chụp rất nhỏ gọn.

Rất nhiều vật dụng, nhưng gọn gàng. Lưu ý các nhãn dán nhé, không thiếu gì.

Không gian nhỏ nhưng để được rất nhiều vật dụng

Đường phố của thành phố rất đông dân!

Tôi bắt đầu đặt ra những câu hỏi khác – để tìm một hướng đi mới cho 5S

Sau nhiều lần thử – sai – rút kinh nghiệm, tôi nhận ra: muốn triển khai 5S thực chất và bền vững, bản thân phòng Quản lý chất lượng không thể làm một mình. Chúng tôi cần hệ thống, công cụ, và cả những người đồng hành đã từng đi qua hành trình này.

Tôi bắt đầu đặt ra những câu hỏi như:

• Chúng tôi nên chọn đơn vị nào làm điểm để triển khai 5S, và nên thiết kế lộ trình ra sao để tạo ra kết quả rõ ràng trong 3 tháng đầu?

Tôi cần một chuyên gia từng thiết kế mô hình điểm trong bệnh viện, để giúp chọn đúng nơi – đúng thời điểm – đúng cách triển khai nhằm tạo tiền đề nhân rộng.

• Làm sao để xây dựng được một bộ tài liệu 5S ngắn gọn, chuẩn hoá, dễ sử dụng và đủ sức thuyết phục đội ngũ y tế vốn đã rất bận rộn?

Tôi cần tiếp cận với một bộ công cụ đã được kiểm chứng, có thể áp dụng ngay thay vì phải tự mày mò từ đầu như trước giờ.

• Có cách nào tích hợp việc kiểm tra và đánh giá 5S vào hệ thống KPI hiện có của khoa phòng mà không tạo thêm gánh nặng hành chính?

Tôi đang tìm một mô hình hoặc phần mềm hỗ trợ theo dõi 5S theo thời gian thực, để tạo tính minh bạch và trách nhiệm rõ ràng hơn cho từng đơn vị.

• Làm thế nào để truyền thông nội bộ về 5S hiệu quả – không chỉ dừng lại ở khẩu hiệu mà phải chạm đến nhận thức và thay đổi hành vi?

Tôi muốn học hỏi cách các chuyên gia bên ngoài thiết kế chương trình truyền thông thay đổi hành vi trong lĩnh vực y tế.

• Liệu có thể xây dựng một mạng lưới cộng tác viên 5S tại các khoa phòng, được đào tạo bài bản và có vai trò như “người giữ lửa” tại đơn vị mình?

Tôi cần một chương trình đào tạo ngắn, thực hành tốt, giúp họ không chỉ “biết 5S” mà còn “làm được 5S” và lan toả cho đồng nghiệp.

Tôi không tìm giải pháp “cứu nguy” – tôi tìm người đồng hành chiến lược

Tôi hiểu rằng, để 5S đi vào chiều sâu và trở thành văn hoá trong bệnh viện, chúng tôi cần nhiều hơn một kế hoạch đẹp trên giấy. Chúng tôi cần một đối tác – một chuyên gia – từng đi qua thực tiễn tại các bệnh viện tương tự, để cùng xây dựng:

• Một mô hình điểm thành công, đủ thuyết phục ban lãnh đạo và đội ngũ.
• Một bộ công cụ chuẩn hoá, có thể sử dụng ngay.
• Một kế hoạch triển khai thực tế, phù hợp với đặc thù nhân lực và quy trình nội viện.
• Một chiến lược duy trì dài hạn, lồng ghép vào hệ thống quản lý chất lượng tổng thể.

Vì sau tất cả, tôi không cần một phong trào ồn ào – tôi cần một giải pháp có thể vận hành được, đi được đường dài, và giúp đội ngũ y tế của chúng tôi thực sự cảm thấy: 5S là của mình, chứ không phải từ trên áp xuống.

Lời kết gửi đến những đồng nghiệp cùng ngành

Nếu bạn cũng là người phụ trách chất lượng bệnh viện, chắc chắn bạn sẽ thấy mình trong câu chuyện tôi kể.

Chúng ta không cần phải “làm tất cả” – nhưng chúng ta cần thiết kế lại cách làm.

Không chạy theo phong trào – mà xây hệ thống.

Không kêu gọi lòng tự giác đơn thuần – mà thiết lập cơ chế hỗ trợ duy trì.

Tôi không có tham vọng biến 5S thành điều kỳ diệu. Nhưng tôi tin, nếu làm đúng cách, 5S có thể trở thành nền móng cho mọi chương trình cải tiến chất lượng khác trong bệnh viện – từ an toàn người bệnh đến quản lý rủi ro sự cố.